Кадровое планирование. Подходы к определению численности персонала. Морально-психологические аспекты формирования коллектива

• Повышенная вероятность привлечения работника, не полностью отвечающего заявленным требованиям

Подходы к определению численности персонала

Маржиналистский подход Основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Планирование численности персонала на основе данного подхода может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов

Экспертно-статистический подход Основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Эти методы применяются для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий. Недостаток: данные получаются усредненные, не всегда верные для отдельно взятого объекта

Аналитически-нормативный подход Предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе – установление норм численности. При применении данного подхода должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала. Данный подход является основным

МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОЛЛЕКТИВА

К морально-психологическим аспектам создания работоспособного коллектива относится изучение психологического портрета личности и морально-психологического климата в коллективе. Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер (~ 5-7 человек). Важная черта работоспособного коллектива – четкость целей. На результативность коллектива влияет также выполнение определенных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы и т.п.

Конфликт – столкновение противоположных интересов, взглядов, серьезное разногласие, спор. Конфликт в коллективе – несогласие между двумя и более лицами (группами, сторонами), когда каждый из них старается сделать так, чтобы были приняты именно его взгляды (цели) и помешать другому сделать то же самое.

Типы конфликтов

• В теории управления персоналом выделяют следующие типы конфликтов:
• Внутриличностный конфликт
• Межличностный конфликт
• Конфликт между личностью и группой
• Конфликт между группами

Внутриличностный конфликт может возникать в случаях, когда к работнику предъявляют противоречивые требования относительно отдаваемых поручений и оценки результатов работы, в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой, различным пониманием чувства долга и ответственности, различием уровня профессионализма и т.п. Может спровоцировать работника на агрессию и межличностный конфликт, который и является наиболее распространенным

Межличностный конфликт

Может возникнуть между конкурирующими сторонами (лицами) из-за распределения ограниченного наличия финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов, из-за различия во взглядах, жизненных ценностях, стилях работы и в других случаях.

Конфликт между личностью и группой возникает в случаях, если личность занимает позицию, противопоставляющую ее остальной группе

Конфликт между группами

Возникает вследствие того, что предприятие состоит из значительного количества формальных и неформальных групп, часто имеющих разные цели и конкурирующие между собой, не понимающие роли друг друга в решении общих задач, достижении единой цели.

Стадии развития конфликта

• Возникновение конфликтной ситуации
• Сознание конфликта
• Конкретные действия
• Снятие или разрешение конфликта

Функции, которые выполняют конфликты

• Конструктивную или функциональную – ведет к повышению эффективности деятельности коллектива, способствует снижению вероятности застоя и результативности работы, выявлению различных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое число альтернатив или проблем, расширить среду или способы взаимодействия между участниками;
• Деструктивную или дисфункциональную – ведет к разрушению отношений, невозможности совместной деятельности, враждебности, приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности работы коллектива

Структурные методы управления конфликтами

• используются для разрешения конфликтных ситуаций, возникших внутри организации. В их число входят методы, связанные:
• С использованием руководителем своего положения, например, перераспределение прав и обязанностей, разъяснение требований к работе и т.п.;
• С «разведением» участников конфликта или снижением их взаимозависимостей;
• С использованием интеграционных т координационных механизмов, взаимоувязывающих действия конфликтующих сторон;
• С уточнением перспектив, связанных с должностными обязанностями, установлением новых, более сложных общеорганизационных целей;
• С применением более совершенных и объективных систем материального и морального поощрения.

Межличностные методы управления конфликтами

• Сглаживание конфликтов направлено на сглаживание конфликтной ситуации, на создание нормальной рабочей атмосферы. Оправдан, если целью является восстановление стабильности и благоприятных отношений в коллективе
• Компромисс – конфликтующие стороны стараются урегулировать разногласия путем взаимных уступок и изменения своих позиций.
• Для сотрудничества характерно расхождение сторон конфликта во мнениях, но они аргументировано, сдерживая эмоции, излагают свои позиции, постепенно сближая их до приемлемых решений.
• Игнорирование конфликта связано с отсутствием личной настойчивости