Ефективність корпоративної культури на ЗАТ «ТЕЦ-3». Фінансові показники. Виробничі показники

3.2. Ефективність корпоративної культури на ЗАТ «ТЕЦ-3»

Результати численних наукових дискусій і практичних семінарів дають однозначний висновок про те, що корпоративна культура не вимірюється в кількісних показниках, не може бути формалізована інтегральним показником і декларативно прописана якимось алгоритмом. Крім того вона індивідуальна по кожному виду бізнесу та суб'єктам його ведення.

Просунутий керівник-практик може прагнути описати свої очікування стосовно корпоративної культури. Однак же заяви про те, що вона прописана в корпоративному кодексі або в правилах внутрішнього трудового розпорядку, варто визнати досить поверхневими й неточними. В реальності, як правило, корпоративна культура не має нічого спільного із прописаними вимогами, наприклад до дресс-коду або робочої поведінки.

Офіційний дозвіл носити по п'ятницях повсякденний одяг не додасть організації демократичності й ініціативності, хто б що не говорив. Можна обмежити тривалість перебування менеджерів в офісі або регламентувати кількість відряджень на місяць, але далеко не завжди це призведе до росту ефективності праці й обсягів виробництва, якщо корпоративна культура не спрямована на зростання бізнесу.

Отже, спроба керівництва викласти свої погляди й очікування в письмовій формі найчастіше не забезпечує бажану корпоративну культуру, хоча може виглядати красиво й переконливо. Не треба сподіватися, що опис бажаної поведінкової моделі змусить людей відповідати їй, якщо вироблена роками модель зовсім інша. На неї впливають неформальні процеси, міфи й неписані ритуали, які існують у кожній організації й про які керівники можуть навіть не здогадуватися. Якщо звичне поводження менеджерів не збігається з деклараціями й очікуваннями керівництва, безглуздо шукати причину у відділі збуту...

З іншого боку, у  корпоративній культурі найбільше зацікавлені не співробітники (наймані робітники) - вони завжди можуть перемінити культуру, що їх не влаштовує, перейшовши на інше підприємство. Основні плоди дістаються тим, хто стоїть на чолі бізнесу - тому що в підприємства з розвинутою корпоративною культурою бізнес розвивається швидше, продуктивніше й з меншими витратами. Позитивна корпоративна культура підприємства істотно підвищує вартість бізнесу у випадку його можливого продажу, злиття, кредитування й інвестування.

Необхідно розділити складові "корпоративної культури" на дві частини – зовнішні й внутрішні елементи. На думку експертів, завдання перших - робота на імідж, репутацію підприємства. Позитивна корпоративна культура впливає на мотивацію, а та, у свою чергу - на фінансові показники підприємства. Особливо це помітно на прикладі великих фірм.

За сформованою традицією, основні вкладення в корпоративну культуру, як правило, відбуваються у двох напрямках: поліпшення умов праці й систематичне проведення корпоративних заходів.

Як це ні парадоксально, основні інвестиції в культуру – аж ніяк не фінансові. Інструменти, що є "статтями видатку" на корпоративну культуру, будуть марні, якщо не вкласти головне – ідеї, цінності, а також загальні для всіх норми й стандарти.

Узагальнюючи наведене можна зробити припущення, що до показників які підтверджують продуктивність корпоративної культури можна віднести наступні чотири групи.

Оцінювати їх треба комплексно, оскільки на окремі показники впливають і інші фактори, але погоджене підвищення показників з різних категорій дозволяє виміряти «культурний внесок» в загальний фінансовий успіх підприємства.

Фінансові показники:

1.  стійке зростання прибутку від операційної діяльності

2.  скорочення витрат та зменшення операційних втрат за рахунок впровадження ініціатив співробітників(раціоналізаторських пропозицій та ін..)

3.  підвищення вартості й інвестиційної привабливості підприємства, зрост котирувань акцій та вартості бізнесу

Виробничі показники

4.  зростання продуктивності праці

5.  підвищення якості виробництва, продукції

6.  збільшення кількості інновацій

7.  більш швидка адаптація до змін

8.  скорочення часу окремих бізнес-процесів при більш високій результативності

Психологічні показники

9.  лояльність персоналу: скорочення/зникнення всіляких втрат, пов'язаних з нелояльністю (від злодійства й зловживання комерційною інформацією до саботажу й нецільового використання робочого часу)

10.  високий ступінь задоволеності роботою: більш ефективна робота, понад зусилля без додаткових витрат на матеріальне заохочення, зменшення «плинності» персоналу (і пов'язаних з ними витрат на рекрутмент, адаптацію, а також втрат через нескоординовану через «провисання» окремих функцій роботи підрозділів)

11.  висока самооцінка персоналу: зміцнення іміджу підприємства без додаткових видатків на рекламу й PR

12.  відсутність напруженості між менеджерами різних рівнів ієрархії: зменшується кількість конфліктів і протиріч між підрозділами, знижується напруженість «конкуренції за ресурси»

13.  відсутність стресу в робітників підприємства: продуктивніша робота, міцніше здоров'я, менше лікарняних

Управлінські показники:

14.  єдність цілей: зменшення втрат і помилок через непогодженість у роботі підрозділів, зближення корпоративних і особистих цілей (за результатами анонімних опитувань і процедур узгодження цілей з безпосередніми керівниками)

15.  керованість бізнесу: скорочення часу на реалізацію ухвалених рішень і досягнення поставлених цілей, менше бюрократичних витрат

16.  позитивний імідж: підвищується привабливість підприємства для потенційних клієнтів, партнерів і співробітників (що можна відстежити по динаміці кількості нових контактів у кожній з перерахованих вище категорій)

17.  відповідальність співробітників за результат: своєчасність досягнення кожним співробітником запланованих результатів при високому рівні задоволеності співробітників, припинення пошуку «об'єктивних обставин», що виправдують неуспішність.

В попередніх розділах ми, на підставі наведеної методики зробили висновок про те, що підприємство ЗАТ «ТЕЦ-3» має потужну й позитивну корпоративну культуру. Це було зроблено на підставі анкетування працівників підприємства та опитування керівництва, тобто припускало певну можливість домінування суб’єктивних чинників, але має право на існування.

З іншого боку показники опосередкованого впливу «культурного фактора» на загальні результати ведення бізнесу можуть або підтвердити або спростувати попередні висновки. В разі збігу обох результатів можна говорити про механізм оцінки роботи елементів корпоративної культури та його ефективності.

Далі треба робити таблицю з розрахунками!