Організаційна культура. Зростанням значимості інтелектуального фактору. Цінності японського й західного менеджерів, страница 4

Із цього зроблений висновок про те, що для французів образ організації зв'язується в основному з ієрархічною структурою, підтримуваної принципом єдиноначальності (більша ієрархічна дистанція й сильний контроль над невизначеністю). Для німців домінує модель "добре змазаної машини ", у якій правила визначають всі (великий контроль над невизначеністю, але менша ієрархічна дистанція). Для англійців кращою моделлю є сільський базар без остаточної ієрархії, із чіткими правилами й дозволом труднощів шляхом переговорів (маленька ієрархічна дистанція й слабкий контроль над невизначеністю).

Встановлено, що для індійській, китайській і японській культур підсвідомою моделлю організації є родина: незаперечний особистий авторитет батька-керівника, але невелика кількість формальних правил.

Портрети "ідеальних " менеджерів у різних країнах: США

•  прагматичність,заощадливість

•  агресивність

•  конкурентоспроможність

•  вміння бути лідером

•  ініціативність

•  заповзятливість

•  контактність, відкритість

•  відповідальність

•  професіоналізм ФРАНЦІЯ

•  критичний склад розуму

•  уміння логічно мислити

•  нонконформізм

•  уміння слухати, говорити (красномовство)

•  емоційність

•  відкритість, щирість

•  почуття власного достоїнства й прагнення до самоствердження

•  уміння підтримувати й використовувати особисті зв'язки в інтересах справи

ЯПОНІЯ

•  орієнтація на колективні цілі, пріоритетні перед індивідуальними

•  уміння координувати

•  уміння приймати групові рішення й працювати з колективом

•  відданість, вірність

•  конформізм, ретельність

•  урівноваженість, самовладання

•  скромність

Управління культурою

Інтерес багатьох західних компаній до проблеми управління своєю культурою викликав потребу досліджувати так звані зразкові компанії. З'ясувалося, що абсолютна більшість із них володіє "добре певною системою керівних переконань". Виявилося, існує разючий контраст між високоприбутковими й середніми по доходах фірмами не стільки в прихильності до проголошення цінностей як цілі й змісту своєї діяльності, скільки в тій енергії, що вкладалася в "інкорпорирування" цих цінностей.

Характерно, що серед високоприбуткових компаній 88% були із чітко вираженою філософією діяльності, ясно усвідомленою роллю культурних факторів і мали підрозділи або осіб, безпосередньо відповідальних за організацію процесу впровадження "вищих цінностей", 65% - спеціальні програми вв'язування цих цінностей із заходами щодо підвищення продуктивності, 58% - цільові курси підготовки персоналу для прийняття таких цінностей [45].

Залежно від завдань, що постають перед підприємством, і відповідності їм сформованої організаційної культури проблема управління нею може складатися або в радикальному перетворенні, очищенні від застарілих елементів і звичайно звільненні від їхніх носіїв, або, навпаки, зміцненні вже існуючих культурних принципів.

Наприклад, при реорганізації, як правило, зачіпаються основи управління. Тому протягом певного часу повинна сформуватися нова організаційна культура. Альтернативи цьому процесу немає. Підприємство лише може зробити вибір між свідомим і керованим здійсненням цього процесу і його стихійним протіканням.

«Вихідна позиція: підприємству мають бути значні зміни стратегічного порядку, які, якщо їх почати, будуть зв'язані не тільки зі змінами структури й системи, але й зі значними змінами в поглядах керівного персоналу й співробітників. Вже інтуїтивно можна відчути: нова стратегія й стара культура, тобто те, що відбувається щодня, і те, що ховається за нормами, ціннісними поданнями й неписаними законами, не дуже добре сполучається. Тут стає відомий ризик, пов'язаний з тим, що нова стратегія, хоча вона правильна й необхідна, не зможе бути, імовірно, реалізована в наявних умовах.

Таким чином, люди, що приймають рішення, виявляються у вихідній ситуації, у якій часто виявляється людина:  хоча й принципі ти й прав, але в цей момент, мабуть, нічого не поробиш.