Організаційна культура. Зростанням значимості інтелектуального фактору. Цінності японського й західного менеджерів, страница 3

В умовах ринкової економіки, високого динамізму виробництва умовою виживання підприємства стає вміння діяти на гранично широкому полі неясних і нечітких способів поводження. Потрібна гнучкість менеджменту й виконавців, особистостей на виробництві. Організаційна культура починає визначати межі гнучкості системи в екстремальних ситуаціях, вона виражає ступінь підготовленості колективу до здійснення перетворень, і ступінь його зрілості розглядається саме під цим кутом.

Необхідна не сліпо вчинена культура, а така, що висуває і нові вимоги до менеджерів і колективу й правильно ними сприймається. У протилежному випадку організація гине або потребує зміни самої культури. Часто при цьому запрошують менеджерів зі сторони. Із проблемою може впоратися й свій керівник, здатний зруйнувати «тиранію» старої культури. Йому повинні бути властиві високий рівень усвідомлення необхідності змін, воля, емоційна чинність і здатність дивитися вперед.

Вплив організаційної культури на систему управління представлено на мал. 4.1. На мал. 4.2 показані фактори формування організаційної культури підприємства.   Звичайно, серед безлічі їх визначальної є специфіка національної культури.

Запропоновано різні характеристики національної культури Наприклад:

•  переважне в суспільстві прагнення до індивідуалізму або колективізму. У багатих країнах (США, Австрії, ФРН, Великобританія, Нідерландах) високий ступінь індивідуалізму. Серед найбільш колективістських країн — Гватемала, Куба, Індонезія, що були республіки СНД;

•  ієрархічна дистанція — спосіб, яким загального трактує факт фізичного й інтелектуального не-)СШа своїх членів, відбитого в нерівності влади багатства. В одних суспільствах погоджуються із цими розходженнями, в інші— штучно згладжують їх;

•  контроль над невизначеністю. Тут фундаментальний план проблема — спосіб, яким суспільство реагує невизначеність майбутнього. Деякі суспільства пропонують своїм членам погодитися із цією невизначеністю.Члени цих співтовариств схильні приймати щодня таким, який він є. Вони досить легко йдуть на особистий ризик, терпимі до поводження й думок, що відрізняється від власних, оскільки не бачать у них нічого загрозливого. У таких суспільствах "зі слабким контролем над невизначеністю" більшість має природну схильність до відчуття власної відносної безпеки. В інших суспільствах індивіди виховуються на ідеї прагнення до перемоги над майбутнім. Оскільки майбутнє по суті своєї невиразно, населення цих країн має підвищений рівень тривожності, що проявляється в нервозності, збудливості й агресивності. Одним зі способів створення відчуття безпеки в таких суспільствах є релігія й різні ідеології. У суспільствах із сильним контролем над невизначеністю ці релігії й ідеології більше догматизовані, претендують на абсолютну істину й нетерпимі до інших ідей.

У Великобританії прийняте тверде рукостискання Чайові більше загальноприйняті в США, чим у Японії й Китаї. У Китаї годинники в подарунок розглядаються як символ удачі.

У Німеччині діловими подарунками обмінюються на початку офіційних переговорів.

Під впливом національної культури формується національний управлінський стереотип, що складається в результаті тривалого історичного формування органічного для даного суспільства підходу до організації й управління, апріорного подання індивідів про те, як і якими методами може здійснюватися управлінська діяльність, на що вона спрямована, як інтегрується працівник в організації, яке місце йому приділяється в ній, і т.д.

Національний управлінський стереотип відображає управлінську традицію даного народу, одну із самих стійких, і визначає управлінський спосіб мислення менеджерів, стиль керівництва, методи організації діяльності персоналу (процедури контролю, систему мотивації, підхід до планування й т.д.).

В одному з досліджень менеджерам з різних країн запропонували вирішити завдання, у якій описувався конфлікт між двома відділами апарата управління підприємством. Більшість французів передавали рішення проблеми на більше високий рівень управління, німці пропонували скласти письмові правила, що визначають обов'язки кожного відділу, а англійці — налагодити стосунки між керівниками відділів, для чого, зокрема, удатися до навчання їх в області людських відносин.