Работа по анализу системы функционального разделения труда на базе ООО "Дорсет"

площадей  позволило держать  в наличии  больше  техники, оборудования и запчастей известных брендов, что существенно повлияло на  имидж фирмы.  Продавая   технику  со склада,  а не под заказ,    фирма резко увеличила свою конкурентоспособность, а клиенты получили возможность воочию, а не по каталогам,  увидеть  и выбрать то, что они собираются приобрести.

По количеству  сотрудников ООО «Дорсет»  можно отнести к малым предприятиям.  Система  управления имеет  линейно-функциональную структуру, то есть основным руководителем, принимающим командные решения, является генеральный директор. Структура  организации  напрямую  связана с  направлениями  деятельности  фирмы.  Это  полный цикл мероприятий по продаже, аренде и послепродажному сервису тех брендов, которые фирма предлагает  на рынке строительно-дорожной  техники.

Структуру организации можно условно разбить на три отдела: отдел продаж, отдел аренды и сервисная служба. Условность заключается в том, что в связи с малой численностью сотрудников  эти отделы тесно связаны  и сотрудники выполняют  широкий круг обязанностей.

Как было сказано выше, функции управления персоналом в ООО «Дорсет» подчинены основной экономической цели, т.е. получению прибыли,   посредством минимизации числа сотрудников, повышения их профессионализма и производительности труда. В связи с небольшой численностью сотрудников фирмы, функции управления персоналом выполняет генеральный директор. Он оценивает профессионализм и загруженность сотрудников работой, принимает решения о подборе и найме новых сотрудников, на основании текущей потребности и рыночной ситуации. Обязанности по кадровому учету и кадровому документообороту возложены на главного бухгалтера, который занимается оформлением ТК, трудовых договоров, медицинским страхованием сотрудников, воинским учетом.  Насколько я понял за 9 лет работы, в ООО «Дорсет» не используется никаких  научных методов управления персоналом. Генеральный директор интуитивно и на основе своего опыта,  анализирует текущую ситуацию и, например, при увеличении объемов сервиса и ремонта техники, принимает решение, либо оставить количество сервис-инженеров прежним, увеличив загруженность, либо принять на работу еще одного сотрудника сервисной службы. Такая же ситуация с менеджерами и делопроизводителями. В период 2007-2008 гг. с сильным ростом продаж  и соответственно документооборота возникла необходимость увеличения отдела продаж и бухгалтерии. Были набраны новые сотрудники, но пока они обучались и вникали в работу, наступил кризис,  продажи упали, и отпала необходимость в их труде.

Большое внимание в фирме уделяется обеспечению соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Сотрудники отдела продаж и сервисной службы регулярно проходят обучение, и посещают семинары по продажам и ремонту  техники, указанных выше производителей,  как в России, так и за рубежом, на заводах производителей техники. Тем самым, повышается профессионализм и уровень обслуживания