Оптимизация бизнес-процессов. Структура деятельности компании, повышение эффективности существующих бизнес процессов

факторы плохо сказываются на качестве обслуживания клиентов и на имидже фирмы.

На сегодняшний день состояние экономики фирмы не позволяет  расширение штатов  и наем новых сотрудников на должности начальника склада и менеджера по запчастям и сервису. А вменение этих обязанностей начальнику сервисной службы затруднено  в связи с  его плохой компьютерной подготовкой  и большой занятостью техническими вопросами и организацией работы сервис-инженеров.

В сложившейся ситуации нет возможностей кардинального изменения структуры организации, поэтому мы попробуем  детально проанализировать должностные инструкции всех сотрудников ООО "Дорсет" (в основном методом наблюдений и опыта работы в фирме.

сотрудники отдела продаж  занимаются и продажей техники и ее послепродажным сопровождением. С одной стороны, это увеличивает нагрузку на менеджеров, но с другой стороны, один–два человека сопровождают своего клиента от момента покупки техники и на протяжение всего срока ее службы. В связи с постоянным ростом номенклатуры запчастей, эта нагрузка увеличивается. Все больше времени отнимает обработка заявок по запчастям и сервису, поиск запчастей, и у сотрудников отдела продаж просто не хватает времени на прямые активные продажи техники, поиск новых клиентов, отслеживание рынка. Так же это затрудняет оценку труда сотрудников. Отдел продаж должен продавать технику и  в зависимости от результатов продаж получать зарплату и бонусы, сервисная служба должна получать зарплату исходя из выручки за услуги и за проданные запчасти, но этого нет , так как все функции перемешаны. Мне кажется,  целесообразно ввести, по возможности, должность менеджера по запчастям, или разделить функциональные обязанности сотрудников отдела продаж на 2 направления:  продаж техники и запчастей. Но пока в отделе продаж всего 2 человека это не осуществимо, это скажется на универсальности и взаимозаменяемости сотрудников. С такой ситуацией часто сталкиваешься в крупных компаниях, где каждый менеджер имеет узкую специализацию, и в его отсутствие никто не может его заменить. Это особенно критично, когда необходимо решить срочный вопрос.

хорошо видно, что многие обязанности начальника сервисной службы дублируют сотрудники отдела продаж. Это происходит, как уже говорилось, из-за компьютерной неграмотности начальника сервиса и удаленности офиса и сервиса. То есть, руководителю следует обязать начальника сервиса самостоятельно принимать заказы на сервис и ремонт, определять объемы и стоимость работ, отслеживать дебиторскую задолженность. Обучиться этому не так сложно, да и проблемы организации компьютерной сети между офисом и сервисом  решаемы, хотя и требуют вложений. Или, как вариант, следует подыскать другое помещение, чтобы офис, сервис и склад были в одном месте. Это намного упростит работу сотрудников, повысит качество обслуживания клиентов. Вопрос о приобретении участка земли и строительстве собственной торгово-сервисной базы стоит очень давно, но пока никак не решен.

Таким образом, в перспективе руководителю стоит задуматься о более четком разделении обязанностей сотрудников разных отделов, проанализировать бизнес-модель и бизнес-процессы в фирме, и более равномерно распределить обязанности между сотрудниками  и отделами. Документально регламентировать должностные обязанности, ознакомить с ними сотрудников.

Мне кажется, эти рекомендации  смогут повысить управляемость в коллективе, повысят качество обслуживания клиентов, снизят вероятность возникновения конфликтов,  в случае расширения штатов. Так как, чем крупнее становиться фирма, тем сложнее ей управлять. Исходя из вышесказанного, попробуем создать другую матрицу распределения ответственности (Таблица 3), к которой фирма должна