Реинжиниринг производственных процессов (на примере штампо-заготовительного производства ОАО «КнААПО»)

индивидуальный, что требует высокой степени приспособляемости базового бизнес-процесса к потребностям клиентов;

3)  внедрение новых продуктов и технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные процессы предприятия;

4)  коммуникационные преобразования, затрагивающие многообразие кооперативных связей предприятия, обусловливающие необходимость изменений построения внутренних бизнес-процессов.

Реинжиниринг применяется в различных формах. Когда необходимо получить малозначительное улучшение некоторых показателей деятельности компании (10 % – 50 %) используются такие традиционные техники как: управление качеством, автоматизация, реструктуризация бизнес-процессов и т.п. Многократное увеличение показателей сопряжено со значительным риском и кардинальными изменениями.

Для обеспечения успеха реинжиниринга.

1)  следует с самого начала четко и ясно сформулировать основные цели реинжиниринга;

2)  собственники и сотрудники компании должны быть заинтересованы в проведении реинжиниринга;

3)  руководство компании должно быть сторонником идеи реинжиниринга. Проект должен реализовываться под контролем одного из высших руководителей, осуществляться на основе специального финансирования, т.е. он должен иметь собственный бюджет;

4)  необходимо наличие мониторинга бизнес - среды и налаженного стратегического планирования на предприятии;

5)  нужна доброкачественная методологическая основа проведения РБП.

Горизонтальное и вертикальное сжатие оргструктуры сокращает бизнес-процессы и может повысить их эффективность. Принципы построения новой организационной структуры следующие:

1)  объединение нескольких рабочих процедур в одну, что означает горизонтальное сжатие процесса. На практике обычно создается саморегулируемый коллектив, который несет ответственность за весь процесс;

2)  принятие исполнителями самостоятельных решений. Обозначает вертикальное сжатие процессов. Исполнитель не должен обращаться к управленческой пирамиде для принятия решений, а принимает их самостоятельно;

3)  переход от функциональных подразделений к командам процессов. В традиционной организации персонал распределяется по цехам, отделам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции или части процессов, что создает проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Объединение людей в команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. Для реализации и управления каждым бизнес-процессом создают временные или сквозные бригады из работников, выделенных функциональными отделениями;

4)  изменение функций менеджеров. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за его выполнение, функции менеджера изменяются. Их задача состоит теперь не в выдачи управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении возникающих у них проблем;

5)  минимизация числа иерархических уровней управления. Менеджер, осуществляющий контролирующие функции, может работать с ограниченным количеством подчиненных, а менеджер, осуществляющий тренерские функции, может увеличить число своих подчиненных более, чем в несколько