Личность и качества менеджера, страница 2

При делегировании возникает проблема времени, затрачиваемого на исполнение. Действительно, любое делегирование задач вначале требует больше времени, чем “собственное исполнение”. Делегирование обязывает руководителя давать подробные указания, внимательно следить за выполнением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны ошибки. Необходим самый тщательный контроль. Поэтому зачастую у руководителей возникает желание сделать все самому.

Рис.12.1. Затраты времени при делегировании полномочий

На рис.12.1 отражено состояние дел при различных подходах к организации процесса выполнения задач и делегирования.

Если по-прежнему выполнять работу самостоятельно, то расходуется примерно постоянное время. День заполнен только такими задачами. Если же стремиться освободиться от них, потому что предстоят новые, более важные, то их надо делегировать сотрудникам, а для этого на первом этапе потребуется потратить больше времени, чем при самостоятельном решении. Если работник выбран правильно, то последующие затраты времени управляющего определяются “кривой обучения” работника. Экономия  времени может обусловливаться еще и тем, что чем более уверенным чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени делегирующего. Полностью избавиться от затрат времени по данной задаче не удастся: необходимо контролировать ее выполнение.

Контроль,  несомненно, одна из важнейших управленческих задач. Чем выше профессионализм менеджера, тем выше уровень организованности его подчиненных, тем более четко и ясно поставлены цели и задачи, тем меньше затрат времени требуется менеджеру для осуществления контроля за выполнением поставленных задач.

Поэтому только одна задача выше рангом - это постановка или согласование цели.

При осуществлении процесса управления происходит столкновение “силовых линий”, первая силовая линия ведет к  максимальному объему производства, постоянными целями здесь являются  максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Вторая “силовая линия” направлена на человека, она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Между этими двумя линиями  есть определенное противоречие. При этом образуется некое поле, которое может быть разграфлено, как это показано на рис. 12.2. Данный термин - “силовые линии” и предлагаемая ниже “решетка менеджмента” были разработаны профессором Робертом Блейком. Р.Блейк выделил по девять градаций на каждой “силовой линии”, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть легко обозначен цифрами.

Рис.12.2. Решетка менеджмента

Стиль руководства на решетке менеджмента условно может быть представлен кодами 1.1., 1.9., 5.5., 9.1., и 9.9.

Руководитель каждого типа соответствует определенному набору качеств, которые характеризуют стиль управления коллективом.

Руководитель типа 1.1. незаинтресован в результатах производства и не внимателен к коллективу, что приводит к очень быстрому развалу деятельности предприятия или отдела, который возглавляет руководитель данного типа.

Полную противоположность предыдущему руководителю являет собой руководитель типа 9.9. Данный руководитель максимально концентрируется на совмещении внимания одновременно к подчиненным и к производству. Результатом такого стиля управления является создание единой команды, где люди сознательно приобщаются к результатам своего труда. Тем самым проявляется заинтересованность в высоких результатах деятельности коллектива каждого его члена. Обеспечивается высокий духовный настрой и высокая эффективность производства.