Скучно и денег хочется… (Рассказ о производительности труда и личных отношениях в руководстве компании. Оценка ситуации экспертами), страница 2

·  Как вы оцениваете поведение Лидии?

·  Какие действия вы предприняли бы на месте Светланы?

С просьбой проанализировать ситуацию главный редактор журнала "Кадровый менеджмент" Михаил Мурашов обратился к экспертам.

Александр Ованесов, партнер компании Strategica (группа Про-Инвест)
Ситуация, описанная в рассказе, очень распространена в российских компаниях. Ведь речь идет о переходе от так называемой "модели адхократии" к модели с выделением функциональной специализации (а возможно, обособлению ответственности по другому принципу). Это типичная проблема небольших растущих компаний. На первом этапе все друзья и братья, однако по мере роста необходим профессиональный подход к делу, а для этого необходимо более четкое описание целей, функций и степени ответственности за них.

Причина сложившейся ситуации заключается в том, что скачок в развитии компании – переход на качественно другой уровень управления – произошел в отсутствие Лидии. Она вернулась в свою, как она думала, компанию, но уже не нашла ее. Это опять же ментальные проблемы трансформации модели управления и осмысления ее всеми сотрудниками, играющими ключевую роль в бизнесе. На определенном этапе уже невозможно принимать решения всем коллективом, кто с чем-то согласен, кто-то нет. И это нормально, но требует "ментальной перестройки". Пессимист видит стакан наполовину пустым, а оптимист – наполовину полным. Одни видят в переменах проблемы и противятся им. Другие видят возможности для себя.
Поведение Лидии абсолютно понятно. Ею движет обида, ее собственное эго. Также абсолютно понятно, что это поведение деструктивно и в итоге проигрышно. На мой взгляд, любая обида, спортивная злость, должна быть конструктивна. Иными словами, я бы на ее месте, не боялся заново доказывать свой профессионализм, заново конкурировать в новых условиях. Можно ругаться про себя, но надо понимать, что для профессионала это благо! Это реальная возможность выйти на новый уровень. А бить себя в грудь и уповать на былые заслуги… В таких случаях говорят: "Прошел огонь, воду, но сломался на медных трубах".

Но есть и более глубокая проблема, которая связана с этим примером. Речь идет об управлении по целям и оценке результатов работы в зависимости от их достижения. В кейсе многократно повторяются фразы типа "ну вроде бы хороший профессионал, что-то делает... но результаты не те". А кто-то сформулировал, каковы должны быть результаты? На месте Светланы я бы посоветовал таких случаях максимально точно обозначить задачи сотруднику, показать, как эти задачи работают на общие цели компании, и договорился о том, как будут оцениваться результаты. Это единственно возможный путь. Если результаты объективно плачевны, а контрольные индикаторы должны это показать не на уровне ощущений, а фактически, то необходимо расставаться – каковы бы ни были дружеские связи.

Аналогичных ситуаций много, есть позитивные примеры, есть наоборот. В любом случае дважды войти в одну и ту же реку очень трудно. Проблема в том, что сослуживцы не стоят на месте, а двигаются вперед. Один выход – не бояться перейти на новую работу. Другой – поддерживать квалификацию и расти вместе с командой, хотя бы и заочно. Главное – никогда не бояться перемен и не жить старыми заслугами.

Елена Козлова, директор по персоналу компании "ХИЛТИ"
Жизнь подтверждает, что на работе необходимо разделять профессиональные и близкие дружеские отношения. В небольшой компании семейная атмосфера была оправдана, и это приносило результаты. В тот период требовалось, чтобы все сотрудники действовали сообща, активно помогали друг другу и чувствовали себя частью единого организма – молодой компании, которая только-только начинает вставать на ноги и неуверенно делает первые шаги. Поэтому Светлана действовала совершенно правильно, поддерживая камерную обстановку и сплачивая своих сотрудников.

Агентство успешно развивается, всё новые и новые сотрудники приходят в компанию, всё новые и новые проекты начинают приносить доход. Это уже другой период эволюции организации. Здесь необходимы другие подходы, другая стратегия и тактика достижения поставленных целей, наконец, другие принципы управления. Теперь близкие дружеские неформальные отношения между сотрудниками, между руководителем и подчиненными наносят больше вреда, чем пользы. Поэтому Светлане необходимо было своевременно пересмотреть сложившиеся отношения в коллективе и постепенно начать строить систему делового взаимодействия. Конечно, поначалу, это было бы трудно, что могло бы вызвать недовольство и непонимание у сотрудников. Но планомерное движение вперёд и разъяснительная работа должны были стать обязательным элементом развития компании.

Руководитель должен управлять компанией, сотрудниками, бизнесом, адаптируя методы и подходы под требования времени. В противном случае, если менеджер боится перемен, обстоятельства начинают управлять им. Руководителю необходима смелость, чтобы принимать решения, иногда жесткие и неприятные, ущемляющие чьи-то интересы. Но, в первую очередь, необходимо думать об успешном развитии бизнеса. Потому что, если не будет бизнеса, то не будет ни компании, ни сотрудников, ни дружеских отношений.

Светлана не была требовательна к своей подчиненной, не ставила перед ней амбициозных целей, не давала критическую обратную связь. Поэтому Лидия и выполняла свои обязанности спустя рукава, ей не к чему было стремиться, она, по инерции, продолжала работать на некогда завоёванных позициях в компании. И её на каждом шагу подстерегало разочарование. Новые сотрудники просто не знали об её былых заслугах и не относились к ней так, как раньше. Она потеряла свои лидерские позиции в компании, и это было ей неприятно.

Работа также не приносила ей уже большого удовлетворения. Будучи, по природе, завоевателем и победителем, она нуждалась в новых и сложных проектах. Лидия должна была чувствовать и понимать, что от ее успешной работы зависит будущее компании. И именно Светлана должна была это ей объяснить, подтверждая свои слова своим ежедневным поведением. Нужно было руководить ситуацией и не позволять, чтобы личные отношения руководили самой Светланой. Ответственность, в первую очередь, лежит на руководителе. Надо быть требовательным и к себе, и к другим, это стимулирует как личное развитие менеджера, так и успешное развитие подчиненных и бизнеса в целом.

Все люди разные. И женщины тоже разные. Я знаю много примеров, когда очень успешные и сильные женщины-профессионалы, живущие одной целью – работать, работать, и ещё раз работать, после рождения ребенка "перевоплощаются" в заботливых домашних наседок и всецело посвящают себя ребенку.
Похоже, Лидия из их числа. Все её мысли и заботы о малышке. Для неё теперь маленькая Дашенька – смысл жизни, и всё, что Лидия делает и хочет делать, только ради дочки.
Именно малышка дарит ей настоящее счастье, всё остальное (в том числе, и работа) отошло на второй план. Поэтому мы видим здесь пример неразрешенного конфликта между работой и личной жизнью.

Я думаю, Лидия очень рано вышла на работу. Она ещё не была готова "переключиться" на выполнение своих служебных обязанностей. Она постоянно жила мыслями о Дашеньке, чувствовала угрызения совести, что малышка одна, без мамы. Это естественно и нормально. Лидии надо было оставаться дома и растить дочку. А время выхода на работу обязательно бы пришло, и может быть, совсем скоро, но не через три месяца после рождения малышки.

Вячеслав Давиденко, основатель компании "MBA Consult"
Бизнес – вещь прагматичная. Поэтому я не думаю, что для Светланы этические проблемы должны вступить в противоречие с требованиями бизнеса. Дружеские отношения необходимо вынести за рамки компании и культивировать их там. Из своего собственного опыта я сделал следующий вывод. Как только начинаешь заниматься бизнесом с другом – либо теряешь друга, либо приобретаешь неудовлетворительного работника. Поэтому владелец или руководитель организации должен сам определить, что для него важнее. В моих компаниях в разное время работали мои родные или друзья, и каждый раз я обнаруживал, что либо прекращал с ними близкие отношения, либо вынужден был поступиться интересами бизнеса ради дружбы.

Тем не менее, на примере таким компаний как "IKEA" или "Wall Mart" мы видим, что бизнес, в котором участвуют родственники, тоже может успешно развиваться. Однако это то самое исключение, которое подтверждает правило.

На мой взгляд, в ситуации, описанной в кейсе, были пути эффективного решения проблемы. С одной стороны, Лидия должна была стиснуть зубы и преодолеть сложный для себя жизненный период. С другой стороны, Светлана, если она дорожила Лидией как сотрудником, должна была обсудить с ней положение дел и объяснить его причины. В этом случае Лидия могла бы выбрать две тактики. Первая – это начинать отстраивать с нуля новый проект, смирившись с тем, что ее роль как основателя старого забыта. Вторая – это участие в проектах, начатых новыми лидерами, то есть отказаться от прежних амбиций. Остается еще и вариант ухода из компании, но я не уверен, что он лучший. Куда уйдет Лидия и кем будет работать? Часто оказывается, что люди в подобных ситуациях просто убегают от самих себя, не думая о том, что на новой работе точно так же придется бороться за место под солнцем.