Власть и лидерство в практике менеджмента

Уровень готовности последователей отображается в нижней части рисунка.

Директивный стиль уместен при низкой готовности последователей: когда работники не особенно хотят трудиться, не имеют необходимых навыков и опыта или недостаточно надежны, чтобы взять на себя ответственность за свои действия по выполнению задания. В этом случае лидер должен быть очень конкретен: подробно объяснять работникам, что они должны делать, когда и как.

Убеждающий и участвующий стили хорошо подходят при умеренном уровне готовности последователей. Например, когда работники не имеют до­статочного образования или опыта, но демонстрируют уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. Как показано на рисунке, убеждающий стиль эффективен именно в таких условиях, потому что предполагает не только направление подчиненных, но и поиск дополни­тельной информации и пояснение задач, а не просто раздачу приказаний и инструкций. Когда последо­ватели обладают необходимыми навыками и опытом, но не уверены в своих способностях или испытывают недостаток готовности, то участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие последователей и быть источником советов и помощи.

Когда последователи демонстрируют высокую готовность, т. е. имеют высокий уровень образования, опыта и желания взять на себя от­ветственность за выполнение задач, тогда с успехом может использоваться делегирующий стиль. Последователи готовы к самостоятельной работе, по­этому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее властью для их наказания или вознаграждения.

Рисунок 2 – Связь между стилем лидера и готовностью последователя

МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА Ф. ФИДЛЕРА

Различные сочетания ситуационных характеристик позволяют рассмат­ривать различные ситуации лидерства — от очень благоприятной до очень не­благоприятной. Когда Фидлер проанализировал взаимосвязь между стилем лидерства и благоприятностью ситуации, он получил зависимость, показанную на рисунке 3.

Рисунок 3 – Соответствие лидера и ситуации по Ф. Фидлеру

Лидеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблаго­приятной ситуации. Лидеры, ориентированные на взаимоотношения, показы­вают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

Лидер, ориентированный на задачу, преуспевает в благоприятной ситуа­ции, потому что перед ним стоит четко сформулированная задача, у него пре­красные отношения с работниками и он наделен всеми необходимыми полно­мочиями. В этой ситуации всего-навсего требуется, чтобы кто-то взял на себя ответственность и дал конкретные указания работникам. Подобным образом, когда ситуация очень неблагоприятна для лидера, он должен структуриро­вать задачу и, используя свои полномочия, дать подчиненным необходимые указания. Так как в неблагоприятной ситуации отношения между лидером