Структурный подход. Формы организационных структур, страница 2

Линейно-функциональные структуры не позволяли реализовать перечисленные аспекты с достаточной эффективностью. Были разработаны различные способы решения этой проблемы (формы реализации горизонтальных связей):

- установление прямых контактов между руководителями одного уровня;

- установление взаимосвязи между двумя подразделениями, работающими над общей задачей;

- создание временных целевых групп, для решения общей проблемы;

- создание постоянных групп, для решения периодически возникающей общей проблемы;

- создание новых «интегрирующих» органов управления горизонтальными процессами;

- переход к связующей роли руководителя, при существенной дифференциации функций и видов деятельности;

- установление двойной ответственности в ключевых точках решения проблем (горизонтального и вертикального руководителя).

Реализация этих форм на постоянной основе привела к созданию проектных структур. Однако в чистом виде они практически не встречаются. Не было смысла отказываться от удобной и проверенной линейно функциональной структуры, поэтому их взаимная интеграция породила матричную структуру, которая позволила использовать все многообразие преимуществ обоих структур.

Дальнейшее развитие экономики, ее глобализация, рост рынков и превращение их в международные в 50-х и 60-х годах потребовали от компаний адекватной реакции на уровне изменения организационных структур. Требования широкого охвата рынков, международное разделение и специализация труда, начинающаяся региональная и мировая интеграция, диверсификация потребовали от организаций децентрализации управления. Реализация этого принципа вызвала к жизни дивизиональную форму организационной структуры. Дивизиональная структура формировалась под воздействием трех факторов, что породило три соответствующих формы.

Первый фактор – глобализация рынков, мировая и региональная интеграция на фоне роста компаний. Это привело к децентрализации по территориальному принципу. Действительно, удобство управления непосредственно на местах, необходимость учета местных особенностей и многие другие факторы сделали это решение оправданным.

Второй фактор – международное разделение и специализация труда на фоне интеграции позволило воспользоваться преимуществами различных регионов и перенести в них часть звеньев технологической цепочки. Это привело к децентрализации по технологическому принципу. Подобное решение позволило значительно сэкономить на зарплате основных производственных рабочих, транспортных расходах и других статьях затрат.

Третий фактор – диверсификация деятельности компаний, вызванная ростом самих фирм и стремлением к устойчивости. Это привело к децентрализации по продуктовому принципу. Это решение в чем-то созвучно с проектным управлением, однако, подразделение, занимающееся конкретным продуктом, выделяется в отдельную структуру, гарантируя себя от ответственности за неудачи другого направления деятельности компании. В конечном итоге центральный офис превращается в холдинг держащий контрольные (или значительные) пакеты акций, а продуктовые проекты в относительно самостоятельные компании.

Группа перспективных форм организационных структур стала получать распространение в 80-х годах. В значительной степени это объясняется развитием интеллектуальных видов деятельности, информатизацией общества, ростом сферы услуг и сервиса, взаимной интеграцией коллективного и индивидуального подхода ко всем областям человеческой деятельности.