Исследование содержания организационной культуры салона автомобильной техники, страница 5

Далее мы проанализируем, какие тенденции к изменениям актуальны в фирме  «Автотехника» в настоящий момент (динамика изменений системы ценностей на уровне организации, персонала и личности представлена соответственно  на графиках 3, 4, 5).

Положение дел.

На уровне организации возникает тенденция к увеличению значения для ценности  безопасности (т.к. персонал ощущает тревогу за будущее),  и так  как она обратно кореллирует с  ценностью самонаправления, то резко теряют свою значимость творчество и независимость. Также персонал  стремится повысить свою безопасность посредством увеличения доли  подчинения в своем поведении.

Кроме того, наблюдается незначительная тенденция  к  увеличению значимости ценностей благосклонности и  достижения. Это, скорее всего, связано с желанием достичь большего уровня безопасности в условиях возрастания неопределенности  за счет демонстрации  лояльности  и профессиональной компетентности.

На уровне персонала   наблюдается  тенденция к резкому увеличению  ценности достижения (т.е. персонал резко  увеличивает активность в демонстрации собственной компетентности), что говорит  о желании быть профессионально привлекательными  в  глазах руководителей.

На уровне личности  проявляется  снижение значимости ценности  безопасности.  Это, скорее всего, свидетельствует  об уверенности персонала в своем будущем.

Выводы.

 В данное время организационная культура является конфликтной, и это  препятствует интеграции  персонала, координации действий и эффективной работе организации.  Конфликт  вызван  конкуренцией   разнонаправленных ценностей (самоактуализации и самосохранения), что приводит к росту напряженности  в организации и увеличению числа конфликтных ситуаций.

Основными характеристиками  организационной культуры  являются:

2 механистичность ,

2 инфантилизм как уход от ответственности. Самоустранение персонала от принятия решений. Организация  «держится» на сильном руководстве, остальные принимают на себя роль  пассивных исполнителей, причем довольно низкого профессионального уровня,

2 индивидуализм  - отчуждение персонала  от целей, ценностей и сути деятельности организации, реализация сотрудниками собственных целей за счет организации,

2 «потребительское отношение» - персонал дистанцирован от организации  и «познает» ее исключительно с позиции получения от нее материальных благ.

Причины и следствия такого положения дел:

2 потеря гибкости, следовательно, проблемы при взаимодействии с клиентами и рынком

2 потеря доверия клиентов, следовательно - убытки,

2 проблемы с координацией и интеграцией персонала, как следствие - невыполнение поставленных задач, рост менеджмент – затрат.

2  снижение эффективности деятельности.

Рекомендации

1.  Руководителям организации необходимо четко сформулировать для себя и довести до ведома всех сотрудников цели,  для реализации которых существует организация.

2.  Подбирать лояльных сотрудников, которые разделяют цели и ценности организации.

3.  Изменить систему стимулирования персонала. Поощрять за результативность работы, а не за включенность в процесс.

4.  Технологизировать работу в организации. Ввести ясные критерии оценки выполняемых работ.

5.  Провести специализацию работ сотрудников для повышения продуктивности и эффективности управления.

6.  С целью повышения надежности работы организации уйти от выполнения одним сотрудником полного цикла работ. Готовить несколько работников, которые бы с равной продуктивностью могли выполнять определенный  вид работ. Ввести внутреннюю конкуренцию.

7.  Проводить стажировку сотрудников в различных подразделениях.