В традиционном централизованном экономическом механизме в основе заработной платы на большинстве производственных предприятий по-прежнему лежит а) тарифная система оплаты труда рабочих и б) система должностных окладов руководящих и инженерно-технических работников. Стимулирующим элементом является премия, зависящая от результатов деятельности предприятия в целом.
Применение системы бюджетирования открывает широкие возможности для усиления экономического стимулирования персонала. В связи с тем, что здесь контролируются результаты и затраты отдельных подразделений, заработок персонала можно связывать с их величиной, а не с показателями предприятия в целом.
Отметим, что вопросы экономического стимулирования не нашли отражения в современной литературе по проблемам бюджетирования. Вариант их решения будет предложен в настоящей диссертации.
При создании системы бюджетирования необходимо стремиться к тому, чтобы бюджетным процессом был охвачен максимально возможный состав затрат предприятия. Так как состав затрат очень велик, в системе бюджетирования их целесообразно дифференцировать на группы по признакам, наиболее существенным для предприятия. Состав групп должен быть одинаковым для всех центров ответственности и для предприятия в целом. Он фиксируется и является одним из параметров бюджетной политики.
Состав затрат, включаемых в группу, должен быть однороден. Однако он может различаться по центрам ответственности. Например, в составе затрат можно выделить группу «основная заработная плата». Эта группа будет присутствовать в бюджете каждого центра ответственности. Однако состав затрат, включаемых в эту группу конкретным центром, может отличаться: в цехе в ее состав может входить «сдельная заработная плата», «премиальный фонд», в бухгалтерии – «окладный фонд» и т.п. То есть группа формируется из затрат, наиболее важных для данного центра.
Такой прием позволяет, во-первых, унифицировать состав затрат, что очень важно для управления, во-вторых, сделать систему более простой и гибкой, учитывающий специфику отдельных подразделений.
Аналогичный подход применяется и к классификации доходов.
Доходы закрепляются только за теми подразделениями, которые их обеспечивают. Центрам ответственности, за которыми закрепляются доходы, присваивается статус центров доходов или центров прибыли.
Иногда доходы могут получать и центры затрат. Например, бухгалтерия, – типичный центр затрат, может получить доход от оказания консультационной услуги стороннему потребителю. Такие доходы являются дополнительными, нерегулярными и в системе бюджетирования, как правило, не планируются. При исполнении бюджета они расцениваются как дополнительный источник финансирования подразделения, получившего доход, при этом часть дохода может использоваться на общекорпоративные цели.
При планировании доходов бюджета можно ограничиться только их составляющей, связанной с основной деятельностью предприятия – выручкой от реализации продукции, работ, услуг. Это значительно упрощает бюджетный процесс и в то же время обеспечивает контроль над наиболее важной составляющей поступлений предприятию. Прочие доходы на производственном предприятии обычно намного меньше выручки. Поэтому они рассматриваются как дополнительные поступления и могут учитываться только при исполнении бюджета.
Закрепление доходов и затрат за центрами ответственности – один из наиболее важных элементов бюджетной политики. Особую проблему, не нашедшую отражения в современной научной литературе, представляет закрепление за центрами ответственности налогов.
Некоторые виды доходов и затрат сложно закрепить за конкретным центром ответственности. Им присваивается статус общекорпоративных доходов или общекорпоративных затрат. Они отражаются в особом разделе бюджета. Необходимо стремиться к тому, чтобы состав таких доходов и затрат был минимален.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.