Самая неприятная позиция. Находятся в невыгодном положе- нии по издержкам и рыночной доле. Иногда их сохраняют из жалости или упрямства, иногда – для заполнения ниши (чтобы не вводить конкурента в искушение).
Приоритетная стратегия – деинвестирование, и в любом слу- чае скромное существование. Для находящихся в углу – сокращение или ликвидация.
13
Пример для крупной российской издательской компании (весна 2001г.):
«Звезды»
«Дикие кошки»
Высокий (выше, чем в целом по экономике)
Современная российская проза Сатира и юмор
Детская литература Исторические романы Мемуары и жизнеописания
Темпы роста отрасли в постоянных ценах
«Дойные коровы»
«Собаки»
Низкий (ниже, чем в целом по экономике)
Философия Психология Поэзия Классика
Детективы Фэнтэзи Справочники и самоучители
Высокая (>1)
Низкая (<1)
14
Относительная доля рынка
Пример для крупной российской издательской компании (весна 2001г.):
В нишу сатиры и юмора компания пришла пять лет назад, сразу стала сотрудничать с именитыми авторами и через два года заняла в этом секторе лидирующие позиции.
Детективы (самая «удойная» литература) – ими компания занима- ется с момента основания. До 1998 года детективы находились в «звездном секторе», тиражи достигли 100-150 тыс., после тем- пы роста замедлились. Совокупные тиражи детективов в 100 раз превышают весь «звездный» сектор».
Детской литературой издательство занялось недавно и сразу стало наращивать свою долю в этом сегменте.
Философия и проч. – прекратить выпуск издательство не может. Во-первых, исчезновение их приведет к тому, что часть дистри- бьюторов обратится к конкурентам, во-вторых, могут уйти цен- ные сотрудники (видят в этом миссию издательства), в-третьих, не исключается новый всплеск интереса к такой литературе.
15
Основные рекомендации БКГ:
16
Нормальное состояние хозяйственного портфеля:
- достаточное количество «звезд» и «диких кошек» для обеспечения здорового роста компании (1-2 «звезды», нес- колько «кошек» для задела);
- достаточное количество «дойных коров» - для обес- печения инвестициями «звезд» и «диких кошек» (2-3 «коро- вы», возможно небольшое количество «собак»).
17
Достоинства матрицы БКГ:
Заостряет внимание на движении налич- ности и инвестиционных характеристиках каж- дого бизнеса – вопрос о распределении финансо- вых ресурсов между СЕБ.
18
Недостатки матрицы БКГ:
19
2 Матрица МакКинси
Различные названия этого метода:
Считается, что метод был предложен компанией General Electric (GE) и разработан при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company. Под названием «Зеленые, желтые и красные сегменты» он был представлен в работе Д.Роджерса. Позднее эта матрица размерностью 2 х 2 получила назва- ние «Матрица «Дженерал Электрик – МакКинси».
Во второй половине 70-х годов под названием метод АВС он был использован французским концерном «Рон-Пуле» (Rhone Poulenc).
Компания «Шелл» (Shell) разработала «Матрицу дирекцион- ной политики» размерностью 3 х 3.
Современное название – матрица «привлекательность от- расли / позиция в конкуренции», а также матрица МакКинси. Иногда – «экран бизнеса». Размерность – 3 х 3.
20
2 Матрица МакКинси
Определение долгосрочной привлекательности отрасли:
21
2 Матрица МакКинси
Определение конкурентной позиции компании в СЗХ:
22
2 Матрица МакКинси
Методика построения матрицы МакКинси:
23
2 Матрица МакКинси
Построение матрицы:
Конкурентная позиция
Слабая
Средняя
Сильная
Высокая
Долгосрочная привлекательность отрасли
Средняя
Низкая
Высокий инвестиционный приоритет
Средний инвестиционный приоритет
24
Низкий инвестиционный приоритет
2 Матрица МакКинси
Оценка инвестиционных приоритетов для трех групп бизнеса:
25
2 Матрица МакКинси
Пример компании General Electric:
Многие финансовые аналитики дают очень высокую оцен- ку управления ее широко диверсифицированным портфелем. Последние 20 лет стратегия и инвестиции компании нап- равлены на поддержку деятельности только в тех отраслях, где компания могла занять первое или второе место на внут- реннем или мировом рынке. В 1981 году главой корпорации стал Джек Вэлч. Перед ме- неджерами подразделений он поставил задачу – занять в своей отрасли первое или второе место. Если это невозможно – под- разделение должно стать технологическим лидером в своей отрасли. В противном случае подразделение продается или ликвидируется. К 1990 году компания кардинально изменилась. Продажа нескольких предприятий принесла 9 млрд. долл., на приобре- тение новых было потрачено 24 млрд. долл. В результате 12 из 14 ключевых подразделений компании стали лидерами на внутреннем или мировом рынке.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.