Учебный курс «Стратегический менеджмент»
Тема лекции Анализ ресурсов компании
Тема: Анализ ресурсов компании
План лекции
Анализ внутренней среды компании:
Цель анализа внутренних возможностей компании – оценить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде (внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям компании).
Ситуационный анализ
Термины, обозначающие анализ внутренней среды компании
Управленческий анализ
Управленческое обследование
Внутренний анализ
Особенности анализа внутренней среды:
Парадокс такого анализа в том, что: - хотя он имеет внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), - тем не менее, ориентирован он на требования внешней среды.
Это отличает его от так называемого анализа хозяйственной деятельности (сравнения себя с собою же).
Проводится в сочетании нескольких подходов к выявлению характеристик организации: - внутренний подход – на основе анализа опыта пред- приятия, мнений его специалистов, - внешний подход – сравнение с конкурентами, - нормативный подход – мнение экспертов, консуль- тантов (как должно быть).
Пять направлений управленческого анализа:
Основные аналитические инструменты анализа компании:
SWOT-анализ (выявление слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз)
Анализ цепочек ценностей
Стратегический анализ издержек
Комплексная оценка конкурентоспособности компании (выявление плюсов и минусов положения компании, оценка ее конкурентной позиции )
Общеметодологические принципы, лежащие в основе управленческого анализа:
Системный подход: предприятие является сложной открытой системой – действует в среде открытых систем и состоит из ряда подсистем.
Принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем и элементов предприятия.
Динамический принцип: анализ всех показателей в динамике.
Принцип сравнительного анализа: анализ в сравнении с анало- гичными показателями конкурирующих фирм.
Принцип учета специфики предприятия – отраслевой и региональной.
2 Оценка эффективности действующей стратегии компании
Объект анализа:
Основная единица внутреннего анализа – бизнес-единица (СЕБ)
Основной объект внутреннего анализа – бизнес-стратегия (деловая стратегия)
После этого данные, полученные в ходе внутреннего анализа, могут быть сведены в единое целое по всей корпорации (если это возможно и целесообразно).
2 Оценка эффективности действующей стратегии компании
Направления оценки стратегии:
Качественная оценка стратегии – полнота стратегии, внутренняя согласованность, обоснованность, адекватность ситуации
Количественная оценка стратегии – количественные показатели, оценивающие стратегическое и финансовое положение компании
2 Оценка эффективности действующей стратегии компании
Качественная оценка стратегии:
Первый шаг: оценка основных направлений конкурентной борьбы компании. Какой стратегии конкуренции придерживается компания: лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование.
Второй шаг: оценка диапазона конкуренции компании в отрасли. Выявить: степень вертикальной интеграции (количество уровней) , географический масштаб рынка компании, размер и состав клиентской базы.
Третий шаг – оценка функциональных стратегий (в производстве, маркетинге, финансах, кадрах).
Четвертый шаг – анализ последних конкурентных действий компании Например: снижение цен, активизация рекламы, выход на новый географический рынок, слияние с конкурентом и др.).
2 Оценка эффективности действующей стратегии компании
Количественная оценка стратегии: Основные показатели стратегической деятельности компании:
Увеличение (уменьшение) доли рынка (рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли)
Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов (средней по отрасли)
Динамика показателей чистой прибыли, окупаемости инвестиций; сравнение с показателями основных конкурентов
Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга
Динамика курса акций компании, сравнение с другими компаниями отрасли
Репутация и имидж компании. Лидерство в технологиях, инновациях, качестве продукции, уровне цен и др.
2 Оценка эффективности действующей стратегии компании
Итоги оценки стратегии:
Устойчивое финансовое и рыночное положение компании – лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.
Неустойчивое положение компании – верный признак слабой стратегии, плохой ее реализации.
3 SWOT-анализ
SWOT – анализ: следующий шаг управленческого анализа
Strength - сила, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.
В основу SWOT – анализа положен принцип: при разработ- ке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (баланс ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (условия отрасли и конкуренции). Стратегия должна быть основана на максимальном использовании имеющихся у компании ресурсов, использовании рыночных возможностей и избежании угроз.
3 SWOT-анализ
Механизм мобилизации ресурсов для получения конкурентного преимущества:
Конкурентное преимущество
Ресурсы компании
Конкурентные возможности
Ключевая и отличительная компетентность
Стратегически значимые активы, успехи на рынке
3 SWOT-анализ
Методика SWOT-анализа:
Составляется список слабых и сильных сторон организации
Составляется список угроз и возможностей со стороны внешней среды
Устанавливаются связи между ними
На пересечении разделов исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации
3 SWOT-анализ
Сильные и слабые стороны компании:
Под сильными сторонами компании понимаются виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, которые обеспечивают ей дополнительные конкурентные преимущества.
Под слабыми сторонами понимается отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конку- рентам.
Анализ внутренних сильных и слабых сторон можно проводить по известной нам методике анализа подсистем компании «пять плюс один»: кадры, организация, производство, маркетинг, финансы и организационная культура
3 SWOT-анализ
Сильные и слабые стороны компании:
3 SWOT-анализ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БАЛАНС КОМПАНИИ:
3 SWOT-анализ
Оценка сильных и слабых сторон:
После выявления списка слабых и сильных сторон компании следует дать оценку влияния их на стратегию компании (значимость факторов). Так, одни слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а другие легко устранить либо компенсировать сильными сторонами.
3 SWOT-анализ
Угрозы и возможности из внешней среды:
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Угрозы – отрицательные тенденции и явления, которые могут привести (при отсутствии соответствующей реакции компании) к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Известны направления анализа макросреды (экономика, политика, право, технологии, социум, международные отношения) и микросреды (покупатели, конкуренты, поставщи- ки и т.д.).
3 SWOT-анализ
Возможности и угрозы из внешней среды:
3 SWOT-анализ
Возможности и угрозы из внешней среды:
Оценивая возможности и привлекательность отрасли, менеджеры должны помнить, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Не каждая компания занимает положение, позволяющее использовать все существующие в отрасли возможности .
Наиболее выгодны для компании те возможности отрасли, которые оптимально соответствуют финансо- вому положению и организационным возможностям компании.
3 SWOT-анализ
Анализ парных комбинаций (пример):
Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет низких издержек
Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов
Потеря рыночных позиций в связи с активизацией конкурентов
Отсутствие роста объемов продаж и прибыли, снижение объемов и прибыльности даже при низких издержках?
3 SWOT-анализ
При анализе парных комбинаций необходимо помнить:
Неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
Удачно предотвращенная угроза может создать для организации дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
3 SWOT-анализ
Метод матрицы возможностей:
- Поле имеет большое значение, нужно обязательно использовать
- Поле имеет среднее значение
- Поле не заслуживает внимания
3 SWOT-анализ
Метод матрицы угроз:
- Угрозы очень опасны, требуют немедленного устранения
- Угрозы должны быть на контроле и устранены быстрее
- Угрозы требуют внимательного подхода и устранения
- Нужно отслеживать развитие
3 SWOT-анализ
Метод составления профиля среды (для макро- и микроокружения, внутренней среды), обобщается мнение экспертов:
3 SWOT-анализ
Итоги SWOT-анализа:
SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если показывает:
какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную какие ресурсы и возможности понадобятся компании для реагирования на новые условия внешней среды останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить надо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности
4 STEP- или PEST-анализ
Метод анализа внешнего окружения (СТЭП): Разновидность экспертного анализа макросреды:
С оциальные факторы Т ехнологические факторы Э кономические факторы П олитические факторы
4 STEP- или PEST-анализ
Техника метода:
Эксперты разделяются на команды по числу основных подсис- тем организации. Группы определяют состав основных значи- мых факторов макросреды и ранжируют их по степени значи- мости, отдельно для каждой группы факторов.
Сначала выявляются индивидуальные мнения всех участников, а затем – мнения команд.
Далее определяются статистические характеристики результа- тов ранжирования (оценки математического ожидания и средне
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.