Оценка стратегических продуктов фирмы. Выбор стратегий развития предприятия

Страницы работы

11 страниц (Word-файл)

Фрагмент текста работы

Таблица 3.2.4 – Расчёт интегральных показателей СХП

Критерии привлекательности

знач.

прод. 1

прод. 2

прод. 3

прод. 4

прод. 5

прод. 6

Масштаб рынка

0,15

69

10,4

25

3,8

74

11,1

2,9

4,4

72

10,8

31

4,7

Темпы роста рынка

0,22

75

16,5

73

16,1

77

16,9

82

18

72

15,8

69

15,2

Рентабельность

0,23

10

23

50

11,5

60

13,8

40

9,2

20

4,6

30

6,9

Уровень относительной концентрации

0,15

35

5,3

72

10,8

30

4,5

76

11,4

35

5,3

66

9,9

Возможность неценовой конкуренции

0,05

30

1,5

20

1

20

1

30

1,5

25

1,3

20

1

Уровень инфляции

0,1

20

2

20

2

20

2

20

2

20

2

20

2

Наличие и доступность  материально-технических ресурсов

0,05

80

4

75

3,8

77

3,9

60

3

55

2,8

55

2,8

Влияние государства в отрасли

0,05

40

4,5

90

4,5

90

4,5

90

4,5

90

4,5

90

4,5

Интегральная оценка, Qj

46,5

53,5

57,7

54

47,1

47

Критерии конкурентоспособности

Продолжение таблицы 3.2.4

Критерии привлекательности

знач.

прод. 1

прод. 2

прод. 3

прод. 4

прод. 5

прод. 6

Качество товара

0,15

45

6,8

60

9

75

11,3

40

6

50

7,5

75

11,3

Абсолютная рыночная доля

0,1

60

6

40

4

59

5,9

27

2,7

23

2,3

33

3,3

Относительная рыночная доля

0,15

30

4,5

10

1,5

24

3,6

22

3,3

17

2,6

12

1,8

Привлекательность ассортимента

0,05

80

4

30

1,5

60

3

60

6

32

1,6

85

4,3

Уровень освоения технологии

0,05

40

2

50

2,5

70

3,5

60

3

70

3,5

85

4,3

Особые характеристики

0,05

30

1,5

32

1,6

55

2,8

39

2

29

1,5

60

3

Конкурентноспособность цены

0,2

70

14

70

14

40

8

40

8

50

10

32

6,4

Себестоимость продукции

0,2

70

14

70

17

40

8

40

8

50

10

30

6

Эффективность каналов сбыта

0,05

60

3

45

2,3

50

2,5

60

3

45

2,3

55

2,8

Интегральная оценка, Qj

55,8

50,4

48,6

39

41,3

43,2


Построим матрицу «Мак-Кинзи» рисунок 3.2

3.2.2 Анализ матрицы «Мак-Кинзи»

Для оценки стратегических продуктов фирмы воспользуемся данными таблиц 3.2.5 и 3.2.6.

Таблица 3.2.5 – Стратегические альтернативы СЗХ

Зона

Характеристика зоны

Стратегическая альтернатива

Зона роста

Перспективный рынок сбыта

Сильные конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений

Стратегия развития

Стратегия поддержания конкурентных позиций

Зона выборочного развития

Средние или диаметрально противоположные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности стратегических хозяйственных подразделений

Специализация на перспективных сегментах

Специализация на сильных сторонах фирмы и их развитие

Выборочное вложение инвестиций (с учётом рентабельности и риска)

Элиминация

Зона «сбора урожая»

Неперспективные рынки сбыта

Слабые конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений

Поиск ниши

Минимальные инвестиции элиминация

Таблица 3.2.6 – Рекомендации по выбору стратегий

Привлекательность

Конкурентоспособность СЗХ

Высокая

Средняя

Низкая

Высокая

Стратегия защиты позиций: концентрация внимания на поддержании конкурентных преимуществ, большие инвестиции, расширение производства

Стратегия развития: усиление слабых позиций, поиск сфер, где возможно найти лидирующие позиции, определение конкурентных преимуществ      

Стратегия выборочного развития: специализация на ограниченных преимуществах, поиск способов преодоления слабых позиций, элиминация

Средняя

Стратегия развития: инвестирование наиболее   прибыльных сегментов, повышение прибыли путем элиминации на масштабах производства

Стратегия выборочного развития: поиск путей получения конкурентных преимуществ, инвестирование в те сегменты, где прибыльность высокая, а риск маленький

Стратегия сбора урожая: поиск возможностей увеличения рыночной доли без большого риска, уменьшение инвестирования

Низкая

Стратегия развития: защита рыночной доли, концентрация на привлекательных сегментах, краткосрочные перспективы

Стратегия сбора урожая: краткосрочные перспективы, минимальные вложения

Стратегия элиминации: прекращение инвестирования, исключение   из   производства   в случае попадания в зону убытков

Итак, Продукт 4 относится к зоне 3 «низкая»  – роста. Перспективный рынок сбыта. Сильные конкурентные позиции. Необходим поиск путей получения конкурентных преимуществ.

Продукты 1, 2, 3, 5, 6 относятся к зоне 6 «высокая»- зона роста, которая характеризуется перспективным рынком сбыта. Необходим поиск путей для поддержания конкурентных позиций, а также развивать продукты, которые имеют маленький риск.

4. ВЫБОР СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ:

Продукт 1 – выбираю стратегию специализации на сильных сторонах и качествах продукта и их развития для повышения конкурентоспособности его в целом. Это предполагает вложение средств в маркетинговую деятельность, рекламу его сильных сторон, улучшение товарного вида и качества.

Продукт 2 – учитывая, что данный продукт даёт низкие прибыли, имеет невысокую долю рынка и умеренную конкурентоспособность, применяем к нему стратегию элиминации. Это предусматривает исключение данного вида продукции из ассортимента выпускаемой продукции, т.е. сворачивание его производства.

Продукт 3 – применяем к данному продукту стратегию развития и поддержания конкурентных преимуществ. Это предусматривает вложение средств в маркетинговую деятельность с целью повышения рыночной доли его и увеличения объёмов реализации.

Продукт 4 – применяем к данному продукту стратегию сокращения: продажа или закрытие одного или нескольких подразделений. Так как этот продукт дает маленькую прибыль, имеет невысокую долю рынка и маленькую конкурентоспособность. Сокращать постепенно количество произведения и сворачивать производство этого продукта.

Продукт 5 – выбираем стратегию развития и интенсификации усилий. Это предусматривает вложение средств в маркетинговую деятельность с целью повышения рыночной доли данного продукта и перевода его из «трудных детей» в «звёзды».

Продукт 6 – выбираем стратегию сокращения расхода, за счет это стратегии уменьшаются издержки, сокращаются затраты, сокращается наем, повышение производительности, увольнение персонала. Постепенно убрать его с производства, так как на него больше уходит

Похожие материалы

Информация о работе