Руководитель и подчиненные. Разработка управленческого решения в условиях неопределенности

Федеральное агентство по образованию

Ярославский торгово-экономический техникум

Курсовая работа

по дисциплине

«Менеджмент»

на тему

«Руководитель и подчиненные»

Выполнил:

студент

Группы 4О

Специальность 100106

Сидоров Антон

Евгеньевич

Руководитель:

Ярославль 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Стратегическое управление в корпорациях

2. Общие принципы стратегии производства

3. Разработка управленческого решения в условиях неопределенности

4. Анализ заданной стратегической ситуации

5. Стратегический план маркетинга ресторана

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Стратегические решения, соответствующие внешним и внутренним условиям функционирования организации и рынка, являются главным источником успешности бизнеса. Таким образом, стратегическое корпоративное управление (стратегический менеджмент) – это основа развития компании и повышения эффективности менеджмента.

Стратегическое корпоративное управление включает разработку и совершенствование миссии компании, ее долгосрочных целей, планов и прогнозов, методов хозяйствования, организационной структуры, бизнес-процессов и реализацию соответствующих действий компании. По сути, стратегический менеджмент касается всех аспектов функционирования компании.

Эффективный корпоративный менеджмент базируется в первую очередь на стратегических аспектах деятельности компании в условиях неопределенности рыночной среды предпринимательства и призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегических целей.

Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Осуществление стратегической деятельности компании в общем виде включает этапы:[1]

1.  Определение (для новой компании) или совершенствование (для уже функционирующей компании) ее миссии (философии), основных видов бизнеса, стратегических направлений ее развития.

2.  Разработку (совершенствование) иерархии целей и трансформацию общих целей в конкретные задачи и направления работы.

3.  Реализацию выбранной стратегии.

4.  Оценку достигнутых результатов, внесение корректив в основные направления долгосрочного развития компании, модификацию существующих стратегий с учетом ситуации на рынке, изменившихся условий и появления новых возможностей.

В середине 70-х компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе». Компания McDonalds сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату». Миссия организации – выраженное словесное основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Миссия компании Hewlett-Packard Co. такова: «Основной целью деятельности НР является обеспечение электронной продукцией, измерительными системами и компьютерной техникой клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их деятельности». После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные и краткосрочные цели организации. Долгосрочная цель компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать лидирующие места во всех сферах бизнеса, где работает компания». Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются стратегические цели. Некоторые стратегические цели компании Nike: утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, футбол, теннис, баскетбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь; занять прочные позиции на новых динамичных рынках: туристического инвентаря, велосипедов и др.

Среда управления выступает первым и важнейшим объектом стратегического анализа, поскольку от его результатов зависит правильность выбора стратегии. Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю среду, а последняя – на макро- и микросреду. Основными инструментами изучения среды управления являются STEP- и SWOT-анализы. STEP-анализ используется при подготовке к проектированию будущей стратегии и позволяет экспертным путем определить значимость социальных, технологических, экономических и политических факторов среды. SWOT-анализ представляет собой анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной системе, позволяющей определить сильные и слабые стороны организации в конкуренции, ее перспективные возможности стратегического развития и угрозы этому развитию. Современный этап развития экономики характеризуется формированием новых конкурентных преимуществ, основанных на информационных ресурсах и элементах интеллектуального капитала организаций. Сегодня конкурентная борьба – это прежде всего борьба за обладание устойчивыми ключевыми компетенциями, обеспечивающими монопольное положение на рынке. Для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать разрозненные проекты в завершенную стратегию.(8)

Реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации