Стратегия достижения конкурентного преимущества. Согласование положения компании и ее стратегии. Наступательные и оборонительные стратегии для сохранения конкурентоспособности

Лекция 13. Стратегия достижения конкурентного преимущества. Согласование положения компании и ее стратегии.

1.  Стратегия минимизации издержек.

2.  Стратегия дифференциации.

3.  Стратегия фокусирования.

4.  Наступательные и оборонительные стратегии для сохранения конкурентоспособности.

5.  Стратегии в зарождающихся отраслях.

6.  Стратегии в зрелых отраслях.

7.  Стратегии отраслей, переживающих спад.

8.  Стратегии для лидеров отрасли.

9.   Стратегии для компаний преследователей и компаний, имеющих слабые позиции в отрасли.

1

Стратегия «лидерства по издержкам» строится на основе управления процессами создания добавленной стоимости товара таким образом, чтобы иметь впоследствии самые низкие издержки в отрасли. Иначе говоря, для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. На рисунке 1 изображена стандартная цепочка ценности компании.

	Основная деятельность фирмы и связанные с ней издержки
	Вспомога-тельная деятельность фирмы и связанные с ней издержки

  Рисунок 1 – Стандартная цепочка ценности компании.

Достичь конкурентного преимущества по издержкам можно двумя способами:

1)  Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовать имеющиеся резервы для снижения затрат в отдельных ее звеньях;

2)  Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Факторами, определяющими уровень издержек в каждом звене цепочки, являются:

1. Масштаб производства.

Так, например, установлено, что в машиностроении удвоение объемов производства и продаж приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 20%. При этом, экономия происходит не только тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются связанные с ней издержки, но и когда затраты можно распределить на больший объем реализуемой продукции. То есть экономия на масштабе возможна как в производстве, так и в маркетинге и продажах.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет повышения квалификации работников, освоения новой технологии, совершенствования системы организации труда, модернизации оборудования. Кроме того, эффект обучаемости можно получить, имея важную информацию о конкурентах, поставщиках и дилерах, которую можно использовать с пользой для дела.

3. Приобретение ключевых ресурсов – сырья, материалов, запасов и пр. Важное значение, при этом, имеют региональные различия и экономия на объеме закупок. 

4. Координация взаимозависимых видов деятельности в цепочке ценности предполагает, что издержки в одном звене зависят от эффективности в других звеньях.

Например, можно уменьшить расходы на управление запасами, если поставщики имеют возможность осуществлять поставки точно в срок или снизить трудозатраты на реализацию, обеспечив оптимальный размер партии товаров или товарных мест в таре.

В частности производители гвоздей выяснили, что поставка продукции в упаковках по 0,3, 1,5 и 3 кг (вместо ящиков по 30 кг) значительно снижает трудозатраты дилера на выполнение заказов клиентов.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов различными подразделениями, например, общих складских помещений, каналов распространения и сервисных центров.

6. Вертикальная интеграция с поставщиками или каналами распространения, которая сокращает издержки за счет устранения посредников в том или ином направлении.

Однако, нельзя забывать о том, что компетенция поставщиков или торговых посредников иногда бывает значительно выше, чем может себе позволить фирма в настоящее время. Поэтому бывает выгоднее часть функций и процессов передать независимым компаниям.

7. Изменение степени загрузки производственных мощностей.

Чем выше коэффициент использования производственных мощностей, тем ниже сумма постоянных издержек на единицу продукции.

8. Политика первопроходца или последователя.

Первопроходцы, как правило, имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки. В то же время последователи не несут таких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

Вторым способом обеспечения конкурентного преимущества по издержкам является реорганизация цепочки ценности, которая может принимать следующие формы:

1. Переход на электронные технологии (Internet-технологии) – позволяет сократить расходы на оплату труда продавцам и торговым агентам, аренду и содержание торговых площадей и ведет к упразднению отдельных звеньев цепочки ценности компании.

Так, например, инженеры и конструкторы компании Ford активно используют