Психологические парадоксы в управлении

Аннотация: (ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПАРАДОКСЫ В УПРАВЛЕНИИ. Часть 3.) "Управление не есть замена руководству. Управляя людьми, вы не можете сделать их ни ответственными, ни компетентными, но не исключено, что вы добьетесь этого, если будете ими руководить" Лоуренс Дж. Питер.

Известный всему миру своей книгой "Принцип Питера или почему дела идут вкривь и вкось" канадский педагог Лоуренс Дж.Питер, пользуясь своими наблюдениями и обобщая их, зафиксировал некоторую часть общечеловеческого опыта в коротких, точных, ироничных, юмористических и оригинальных высказываниях. Они не дают повода для возражений ему, поскольку в его "Принципах" отражена истина, не затрагивающая ни национальных, ни расовых, ни политических принадлежностей. Прежде чем перейти к анализу вопроса "руководство - подчинение", обратимся к некоторым утверждениям Лоуренса Дж.Питера, т.к. именно его слова воспринимаются как аксиомы, что свидетельствует не только о высочайшем уровне компетентности этого автора, но и о его гениальности в рассмотрении многих вопросов, которые связаны с руководством людьми. По его словам, "Компетентный руководитель может быть и хорошим управляющим, но компетентному управляющему может недоставать творческого начала, умения вдохновлять - качеств, необходимых подлинному руководителю... Многих называют руководителями, потому что они стоят во главе команды или находятся на вершине пирамиды, и это одно из значений слова "руководитель". Но пребыванием впереди или наверху определяется только местоположение, а отнюдь не другие качества, без которых нет руководства. Есть существенная разница между положением облеченного полномочиями и положением руководителя. Руководители отличаются особым свойством руководителей - чем выше они поднимаются, тем дальше видят; чем больше они знают, тем оригинальнее мыслят и тем меньше вероятность, что они станут повторять действия других" /1/. Среди руководителей выделяются компетентные и некомпетентные управляющие. Компетентный руководитель, выполняя все функции управления, в то же время подбирает штаты, контролирует, мотивирует, организует работников, общается, постоянно поддерживая с ними контакты, а также с целыми группами, отделами и другими организациями. В отличие от него, некомпетентный руководитель вроде бы делает все то же самое, но не может внести в свою деятельность новую идею, нужную для успеха не только его группы, но и всей организации. Спрашивается, для чего нужна новая идея, если организация и так успешно работает? Опыт западных фирм показывает, что нельзя успокаиваться на достигнутых успехах, поскольку это является первым симптомом того, что организация, являясь стабильной, требует одновременно и подготовки к будущим переменам, иначе ей не выжить в волчьих законах конкуренции. Оставим пока этот вопрос для дальнейшего, более глубокого рассмотрения. Остановимся на вопросе, связанном с взаимодействием руководителей и их подчиненными. Исследователи практики управления (Г.Саймон, С.Питере, Р.Уотермен, В.Зигерт, Л.Ланг и др.) доказали, что самая трудная задача, стоящая перед руководителями - это управление людьми. Причем сложность этой задачи состоит не в том, что руководитель общается не с каждым отдельно взятым подчиненным, а с целыми группами. А группа - это особый объект управления, поскольку она характеризуется многими параметрами, имеющими сложный, системный характер. Но об этом речь впереди. Группы (обычно их называют в социальной психологии малыми группами) создаются для того, чтобы каждый отдельный работник наилучшим образом выполнял предписанные ему функциональные обязанности. Во главе каждой группы стоит официальное лицо, облаченное определенными властными функциями и полномочиями. Этим лицом и является руководитель, или, как его называют, менеджер. По отношению к рабочей (или малой) группе он считается формальным лидером. Первая встреча руководителя и его будущего подчиненного является важным психологическим моментом для каждого из них. В этой встрече руководитель оценивает будущего работника по первому впечатлению. Обычно руководитель исходит из своих привычных стереотипных навыков оценки, которые не всегда в будущем оправдываются. Как отметил в свое время известный американский психолог P.P. Блейк, в таких оценках руководители чаще всего исходят "из искреннего, открытого выражения лица, смелого взгляда, энергичного рукопожатия, отсутствия приметных черт, как, например, косые глаза или рыжий цвет волос. Здесь необходимо заявить, что никто никогда не проверял научно подобных методов оценок. Кроме того, внешними эффектами такого типа пользуется почти каждый