Экономико-математическая модель формирования портфеля инвестиционных проектов

8.8. ЭКОНОМИКОМАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

, преподаватель, кафедра экономики и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности

ГОУ ВПО «Уфимский государственный нефтяной технический университет»

В статье рассмотрены современные проблемы формирования портфелей проектов. Предложена концепция применения экономикоматематических методов управления портфелем проектов как инструментария, позволяющего организациям реализовывать свои стратегические цели с минимальным риском при ограниченных ресурсах. На основе современной теории портфельного анализа разработан метод формирования эффективных портфелей проектов. Основой данного метода является экономико-математическая модель формирования портфелей. Применение предлагаемых методов позволит повысить эффективность финансовых и инвестиционных компаний.

Тенденции развития российской экономики обуславливают необходимость реализации проектов на различных уровнях. Такие факторы, как ужесточение конкуренции на рынках, усиление тенденций клиентоориентированности бизнеса, вынуждают организации реализовывать различные проекты. При этом конкурентоспособность бизнеса определяется не столько успешной реализацией отдельно взятых проектов, сколько эффектом, который получает организация от реализации всей совокупности проектов (или портфеля проектов). Это актуализирует проблемы, связанные с управлением портфелями проектов в рамках различных организаций, что во многом определяет возможность получения организациями стратегических конкурентных преимуществ. Кроме того, неопределенность, сильно возросшая во время кризиса, заставляет организации усилить внимание не только к управлению отдельными проектами, но и к управлению портфелем проектов.

Управление проектами сегодня – признанная во всем мире профессиональная деятельность и один из важнейших механизмов управления, широко используемый в развитых странах. Передовые технологии управления проектами приобретают все большую значимость и применяются в ведущих российских корпорациях и в государственном управлении (особо здесь необходимо отметить реализацию национальных проектов).

В настоящее время в мире действует более 16 стандартов управления проектами, цельной системы международных стандартов управления проектами пока не существует. В то же время большинство специалистов сходится на том, что стандарт управления проектами «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK Guide), разработанный Институтом управления проектами США (PMI) и вышедший в свет уже в четвертом издании, а также другие стандарты, разработанные этой организацией, хотя и не являются государственными или международными, де-факто являются ими, так как применяются национальными и международными профессиональными сообществами, а также компаниями из различных стран мира, в том числе и из Российской Федерации. Система стандартов Института управления проектами PMI развивается в направлении обеспечения охвата всех аспектов деятельности организации, связанной с реализацией проектов: от уровня компетенции менеджера проекта и управления единичным проектом до регулирования проектно-ориентированной деятельности, включающей управление программами и портфелями проектов, а также уровня развития самой организации. Перечень действующих и находящихся в разработке основных стандартов управления проектами PMI приведен в табл. 1, которая составлена автором на основе анализа источников [3, 13, 15, 18, 19].

Уровни 1 и 2 соответствуют единичному проекту. Стандарты этих уровней описывают требования к менеджеру проекта, в том числе к его способностям и умению управлять людьми, и к системе управления единичным проектом, в том числе к его структуре и управленческим процессам [3, с. 12]. Уровни 3 и 4 относятся к проектно-ориентированной деятельности организации, реализующейся двумя способами: в виде программы или как портфель проектов. Уровень 5 – это уровень самой организации, реализующей проектно-ориентированную деятельность. В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. На рис. 1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами.

Таблица 1