СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО (Ситуационное лидерство)
Теория ситуационного лидерства была разработана профессором Полом Херси (Paul Hersey) и гуру менеджмента Кеном Бланшардом (Ken Blanchard) в 60-х годах, и описана ими в книге "Management of Organizational Behavior" (1960).
В соответствии с этой идеей эффективный менеджер обучается устанавливать управленческие требования в сложных ситуациях и квалифицированно применяет подходящий к ним стиль управления.
В этом подходе выделяют нижеследующие стили управления.
Указывание - приказной стиль
Следует применять к отдельным лицам и группам, неспособным самостоятельно справиться с задачей, не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавлять подразделение, на которое «махнули рукой».
Руководителю следует четко разъяснять, чего он ожидает, настаивать на улучшении, особенно уделяя внимание развитию личного мастерства.
Что делать:
Следует применять в отношении более или менее сформировавшихся групп или лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому нужно учиться.
Этот стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подход также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда.
Руководителю следует выдвигать новые инициативы и быть активным в указаниях. Важным приоритетом считается общение, обсуждение соответствия работы образцам.
Что делать:
Следует применять в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для решения большинства технических аспектов работы.
В случаях, когда дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы её члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
Руководителю следует концентрироваться на улучшении психологического состояния группы, быть активным в развитии личных отношений и поощрять чувство причастности у сотрудников, развивать у них самостоятельность.
Что делать:
Следует применять в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления высококвалифицированными сотрудниками с ответственным и позитивным отношением к своей организации.
Руководитель оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.
Что делать:
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ РАБОТНИКАМ
Делегирование полномочий – это процесс непрерывного распределения обязанностей, прав и соответствующей ответственности.
Делегирование – передача формальной власти и ответственности за выполнение конкретного задания подчиненному, т.е. другому человеку, который подчиняется менеджеру.
Менеджеру всегда следует помнить: кто неэффективно делегирует полномочия – то неэффективно управляет. Это аксиома менеджмента. Применение делегирования позволяет сократить общую продолжительность рабочего дня менеджера, более рационально использовать свое рабочее время, постоянно повышать уровень компетентности подчиненных, улучшать качество принимаемых решений.
Одним из неукоснительных требований, предъявляемых к менеджменту
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.