Теоретические основы формирования финансовой стратегии предприятий оборонно-промышленного комплекса

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА (ОПК)

Финансовая стратегия как инструмент обеспечения развития предприятий ОПК в современных рыночных условиях.

Исследование теоретических основ формирования финансовой стратегии предприятий оборонно-промышленного комплекса представляет собой цель выявить ее экономическую составляющую. Данное обстоятельство обусловлено представлением финансовых исследований как системы экономических связей, которые сопряжены с формированием, распределением и использованием денежных средств в процессе обращения, обеспечивающих ресурсы и отражающих на предприятии его хозяйственную деятельность. Сущность и роль финансовых стратегий неоднозначно трактуется в экономических исследованиях. Так, английский ученый Дж. М. Мейер трактовал стратегию (стратегическое управление) как процесс оценки внешней среды, формулирования целей, принятия решений, их реализации и контроля.  Харрод соединил анализ Кейнса со своими идеями в модели экономического цикла, включающей принципы акселератора и механизм мультипликатора, ориентированной на стратегию экономического роста. А. Чандлер определял стратегию как процесс, в результате которого менеджеры устанавливают долгосрочные пути развития организации, а также ее индивидуальные цели, развивают в стратегии их преимущества в свете различных внутренних и внешних факторов и принимают к исполнению возможный план действий. Людвиг Мизес ориентировал стратегии компаний на получение прибыли при максимальной свободе управляющих. Д. Норт в своих исследованиях акцентировал внимание на формировании гибких институциональных структур и субъектов (компаний), способных в результате длительных процессов развития выходить на создание эффективных систем, что требует соответствующих решений. В отечественной литературе чаще всего финансовая стратегия компании как инструмент регулирования используется в увязке с инвестиционной стратегией (Г. Клейнер, А. Мовсесян). Некоторые исследователи (Л. Павлова) указывают на финансовую стратегию как часть финансового менеджмента. Однако более обоснованной, по нашему мнению, является трактовка (И. Хоминич), которая рассматривает финансовую стратегию в виде органичного элемента общего финансового бюджетного регулирования крупного корпоративного образования. Все указанные теоретические взгляды имеют самые весомые основания для существования, однако в них не раскрываются особенности развития корпоративного управления в деятельности предприятий ОПК, а, следовательно, и их финансовой стратегии. Определяя особенности предприятия ОПК как экономического агента, отметим, что в современных условиях хозяйственной деятельности  оно представляет собой многогранную схему, объединяющую в себе взаимосвязанные элементы технологической, социально- экономической и природной среды. ОПК необходимо рассматривать как совокупность научно-исследовательских, проектно-конструкторских, испытательных предприятий, выполняющих разработку и производство военной и специальной техники, амуниции, средств поражения и т. п. для государственных силовых структур и для экспорта, а также продукции гражданского применения. ОПК России объединяет в себе предприятия различных отраслей промышленности: авиационной, ракетно-космической, радиоэлектронной и систем управления, судостроительной, обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии. В связи с этим, можно обобщенно представить, что предприятия оборонно-промышленного комплекса, сосредотачивая в своей структуре элементы различного предназначения и происхождения - общественного, материального, информационного, отображают, по сути, многогранную структуру народного хозяйства в целом. Следует отметить, что определяя предназначение современного предприятия ОПК с системных позиций стратегического развития как сложную и многоаспектную, необходимо рассматривать его как систему, способную к саморазвитию, которая может гибко реагировать на изменения внешней среды, адекватно корректировать свою стратегию, цели, различные структуры, организационную культуру и квалификацию персонала. Предприятия ОПК зачастую характеризуются закрытостью системы, а эффективность его реагирования на изменения внутренней среды и внешнего окружения зависит как раз от степени прозрачности системы, мобильности механизма управления логике эволюции предприятия и внешней среды, равновесия в сочетании развития внутренней и внешнего окружения. Трансформационные же процессы, которые происходят в российских компаниях, принадлежащих к ОПК, на сегодняшнем этапе, как правило, связаны с эволюцией в экономической, финансовой, инновационной и социальной областях. Данные изменения сопровождаются ростом дифференциации внешних экономических условий, значительными темпами смены хозяйственных приоритетов, влияющих, на выбор конечных стратегических целей оборонного предприятия, глобализацией экономических связей, в которые оно вступает. При наличии сложных интеграционных процессов в ОПК, а также  российских и мировых экономических и финансовых изменений, генерируемых финансово-экономическими кризисными условиями, первостепенное значение, на современном этапе управления должно быть уделено стратегическому менеджменту, основывающемуся на проработанной системе активных и проактивных решений, которые учитывают волатильность внутренней и внешней среды и направление инновационного развития посткризисной экономики в целом и военной экономики, в частности. В этих условиях очевидно одно - для эффективного выхода из кризиса и развития в посткризисный период на первый план становится внедрение стратегического управления в хозяйственной и финансовой деятельности российских компаний оборонных отраслей. Именно в настоящий момент российский оборонно-промышленный комплекс вступил на важный этап, когда отсутствие формализованной финансовой стратегии будет угнетать дальнейшее развитие компании. Не вызывает сомнения, что в этих условиях производственная система и обусловливающая финансовую направленность деятельности системы стратегического управления предприятия ОПК требуют комплексного изучения, системного анализа с большей или меньшей степенью трансформации и оценок. Очевидно, что главным при внедрении стратегического менеджмента в финансовую деятельность российских компаний является системное преобразование самой структуры финансового управления, включая теоретические, методологические, инновационные и организационные аспекты. Основой для оптимальных изменений в системе финансового управления компании являются, во-первых, выстраивание новой концепции финансового стратегического управления, основанной на разработанной системе финансовых стратегических решений, которые направлены на увеличение инновационной активности компании, и, во-вторых, формирование финансовой стратегии, которая отражает новые аспекты финансового стратегического управления и задающей линию инновационного развития компании. Вопросы инновационного развития предприятий оборонно-промышленного комплекса постоянно находятся в орбите внимания высшего руководства страны. Так, премьер министр РФ Д.А. Медведев 22.10.2014 года на заседании Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики России, касающегося инновационного развития оборонно-промышленного комплекса отметил, что: «От того, насколько силён инновационный компонент в оборонном комплексе, зависит не только формирование облика Вооружённых Сил, но и развитие экономики в целом». Данное высказывание актуализирует следующее заключение автора - внедрение стратегического финансового управления, направленного на неизбежный переход на инновационный путь развития, требует существенной активизации инновационной деятельности, прежде всего на уровне хозяйствующих субъектов – предприятий ОПК, создания комфортных условий для разработки и внедрения на практике технологических, организационных и маркетинговых инноваций во всех сферах хозяйственной деятельности, в том числе и финансовой. Одновременно, при переходе на инновационный путь развития предприятия ОПК должны, прежде всего, поменять систему приоритетов, а, следовательно, и вектор стратегического развития. Очевидно, что ключевым критерием успешности реализации финансовой стратегии любого предприятия, в том числе и предприятия ОПК, должна стать максимизация стоимости для собственников (акционеров), т. е. экономических выгод, которые они получают от вложения капитала в данное предприятие. Необходимо отказаться от бухгалтерской модели финансового управления, принять прогрессивный стоимостный подход, с поправками на инновационность развития ОПК. На первый план финансового управления создаваемых корпораций в сфере оборонно-промышленного комплекса в настоящее время должно выступать не только достижение запланированного уровня рентабельности, сиюминутное увеличение прибыли, а рост в динамике добавленной стоимости, создаваемой эффективными инновационными подходами компании во всех сферах деятельности. Растущая актуальность разработки и реализации финансовой стратегии, направленной на рост рыночной стоимости предприятий ОПК обусловлена интеграционными процессами в оборонно-промышленном комплексе, формированием корпораций нового типа. Отсюда возникает необходимость уточнить ряд теоретических положений корпоративного управления с целью выявления особенностей, характерных для ОПК и его финансовой стратегии. Следует отметить, что современный оборонно-промышленный комплекс России все больше приобретает корпоративный характер. При этом процесс интеграция предприятий оборонно-промышленного комплекса в холдинги незамедлительно ведет к увеличению количества акционерных обществ и уменьшению числа федеральных государственных унитарных предприятий (ФГУП). Механизм вхождения предприятий ОПК в интегрированные структуры реализуется через передачу акций вновь создаваемым корпорациям. При этом очевидно, что корпоративные формы имеют ряд неоспоримых преимуществ по сравнению партнерствами (товариществами):- акционерная собственность дает возможность привлекать различные небольшие капиталы для максимального его обобществления и организации  крупных предпринимательских структур;- корпоративная форма предпринимательства направлена на получение максимального дохода в интересах акционеров;- корпорации, как коммерческие структуры, могут обеспечить более высокую экономическую надежность и страховку от экономической нестабильности;- в корпоративных структурах можно создать систему высококвалифицированного, профессионального, многоуровневого менеджмента;- сильные корпорации эффективнее используют сложившиеся возможности монополизации рынков сбыта (рынок вооружений и военной техники в особенности).Становление корпоративного сектора в сфере ОПК становится неотъемлемым социально-экономическим и финансовым фактором, определяющим как главные условия развития экономики и общества, так и его стратегию. В этой связи можно утверждать (несмотря на кризисную ситуацию в оборонно-промышленном комплексе), что в России происходит процесс становления современной корпоративной модели военной экономики, опираясь на которую можно будет не только предотвратить кризисные тенденции, но и разрешить стратегические проблемы развития военной экономики России. Построение корпоративного сектора в ОПК началось фактически только после принятия федеральной целевой программы «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 годы)». При этом начавшиеся организационные реформы в ОПК пока далеки от завершения.  Из 40 запланированных холдингов  к 2015 году на 2014 год пока создано только 16. При этом из 1378 предприятий ОПК, включенных в единый реестр в состав интегрированных структур вошли лишь 905 предприятий. Механизм вхождения предприятий ОПК в интегрированные структуры реализуется через передачу акций вновь создаваемым корпорациям. Мы разделяем позицию многих аналитиков, что назрела  необходимость формирования единого отечественного (опирающегося на мировой опыт) поля корпоративного управления, а не набора универсальных (но бессистемных) рецептов по изменению корпоративных отношений. Отечественный оборонно-промышленный комплекс пока не имеет суперкорпораций типа LockheedMartin (авиа и ракетостроение); Boeing (авиа и ракетостроение);Raytheon (ракетостроение, артиллерийские системы, системы связи); GeneralDynamics (судостроение, танкостроение); NorthropGrumman (судостроение, авиастроение); LittonIndustries (электроника, судостроение, информационные системы); UnitedTechnologies (машиностроение, авиастроение); TRW Inc. (авиакосмическая техника и оборудование, информационные системы, электроника); GeneralElectric (электроника, машиностроение, химическая промышленность); ScienceApplicationInternational (электроника, информационные системы) и др. аналогичных корпораций в США, Европе, Японии и других странах. Но первые результаты построения интегрированных структур позволяют выделить ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация», ОАО «Объединенная судостроительная корпорация», ОАО «Оборонпром», Концерн ПВО «Алмаз-Антей» и др.Отметим, что в настоящее время, основным документом, регламентирующим порядок создания интегрированных структур, является приказ Министерства промышленности и энергетики РФ от 11 октября 2007 года №426, которым были утверждены «Методические рекомендации по созданию интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе». Мировой опыт показывает, что самой перспективной формой предпринимательских объединений в ОПК является холдинг. В данной  форме объединения обеспечивается стабильность внутренней системы управления и тесное сотрудничество управляющей компании с дочерними и зависимыми обществами. В отечественной практике наибольшее применение получили следующие организационно-правовые формы головных организаций интегрированных структур в ОПК:- открытое акционерное общество;- федеральное государственное унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения (ФГУП).В рамках данного исследования речь идет, прежде всего об открытом акционерном обществе. Именно эта организационно-правовая форма предпринимательства позволяет привлечь значительные внешние источники инвестиций и сохранить при этом контроль со стороны государства (контрольный или блокирующий пакет акций) над стратегическими предприятиями. В современных условиях предприятия ОПК выходят на рынок свободной конкуренции со своей гражданской продукцией, на фондовый рынок с целью привлечь внешние инвестиции именно здесь возникает необходимость пересмотра идеологии управления такими корпорациями. Следует напомнить, что в основе управления современным бизнесом лежит разработка стратегии, ее интеграция в специфику компании и реализация. В наиболее общем плане стратегия – это многогранный, системный план развития компании, позволяющий укрепить ее на рынке, повысить конкурентоспособности и консолидировать усилия всех подразделений в достижении ее главных целей. Без тщательно разработанной стратегии компания неизбежно утрачивается конкурентоспособность, поскольку невозможно обеспечить согласованность в действиях всех ее подразделений – маркетинга, производства, кадров, продаж, финансов и т.д., что приведет к неправильным действиям и ошибочным управленческим решениям менеджмента. Из этого следует, что единая стратегия для всей компании является базой для консолидации действий разных подразделений в единое целенаправленное усилие. В основе разработки общей стратегии развития предприятия должны находиться фундаментальные положения экономической науки. Генезис и развитие экономической науки позволяет нам выделить несколько основных вариантов теории предприятия, описанного с помощью немалого числа фундаментальных предпосылок его возникновение, функционирование и/или ликвидацию. В каждом из них предприятие рассматривается под различными углами зрения, с акцентом на те, или иные специфические особенности изучаемого объекта. Достаточно полно разработаны несколько вариантов теоретической модели предприятия: Неоклассическая - А. Маршалл, Дж. Робинсон и др.; Институциональная - Р. Коуз, О. Уильямсон, К. Эрроу, С. Гроссман и др.;Эволюционная - Р. Нельсон, С. Винтер;Предпринимательская- М. Портер, Р. ХисричАгентская теория фирмы - У. Беркли, Г. Минз, У. Меклинг и др. Рассматривая предложенные варианты модели предприятия в современной рыночной экономике с точки зрения требований всех этих концепций к функционированию предприятий ОПК, можно выделить основные составляющие этих точек зрения.1. Предприятие неизбежно должно адекватно отвечать изменению рыночной ситуации (в том числе изменение цен на товары и на различные факторы производства), формируя индивидуальную объемно-номенклатурную и ценовую политику. Необходимо стремиться к увеличению разницы между доходами и расходами (неоклассическая модель). Для устойчивого функционирования на рынке предприятию необходимо создавать необходимые условия для минимизации внутрифирменных, трансакционных и внешних транспортных издержек, облегчая поиск внешних контрагентов. Применительно к данному требованию, особенно в условиях функционирования предприятий ОПК России, можно выделить необходимость значительных усилий в контрактной деятельности предприятия ОПК. Это связано с тем, что чрезмерное уменьшение трансакционных издержек, как правило приводит к росту себестоимости и потерям доходов из-за неудовлетворительного качества составления и реализации договорных контрактов между предприятием и его контрагентами. Показательный пример невыполнения этого требования – срыв России одного оборонного контракта за другим: вслед за Алжиром, отказавшимся от приобретения пятнадцати МиГ-29, отказалась от заказа отечественного ОПК Норвегия. Кроме того, неудовлетворенность есть у других традиционно крупнейших заказчиков — Китая и Индии. Необходимо стремиться к оптимизации размера фирмы с учетом  различных факторов управляемости, мотивации персонала предприятий и синергических преимуществ (институциональная модель). Системный подход к внутрифирменному принятию решений должен быть объектом внутреннего исследования и совершенствования. Необходимо оптимально соизмерять стабильность правил принятия стратегических решений с гибко принимать тактические решения.  Особенно важным требованием к развитию современного корпоративного управления на предприятиях ОПК является наличие положительной целенаправленной мотивации его персонала - от рабочих до менеджеров. Одной из основных является проблема согласования интересов руководителя предприятия и коллектива, устранение разрыва между деятельностью директора как физического лица и как представителя юридического лица (предпринимательская модель).5. Деловые отношения между менеджментом и собственниками предприятия должны быть согласованы с интересами бизнеса как продолжающегося динамического процесса. Особенно важную задачу представляет собой поиск оптимальных соотношений между финансовой заинтересованностью и профессиональным совершенствованием менеджера. Асимметрия информации в треугольнике «работник - менеджер - собственник» вызывает предпосылки для нежелательного уменьшения производительности труда работников и менеджеров и для падения эффективности использования средств собственника (агентская модель). В интересах решения задач диссертационного исследования отметим интерес предприятий ОПК к своему развитию в рамках неоклассической модели. В неоклассической модели объектом оптимизации, как правило, выступает «рыночная», «стоимостная» структура предприятия. Модель предприятия состоит из производственной функции, выражающей явную зависимость результата производства от израсходованных факторов производства и их объемов и соотношения используемых факторов. Важным для неоклассических представлений являет собой анализ, во-первых, технической эффективности применения ресурсов в процесс производства и, во-вторых, воздействия структуры рынка на конкурентное поведение фирмы. Во главе - соответствие деятельности предприятия требованиям рыночного равновесия. Обобщая сказанное, отметим, что экономические воздействия на роль и поведение предприятия в рыночной среде, интеграция взглядов на принципы действия административного механизма и его влияние на кратко- и долгосрочные ориентиры предприятия не различаются однородностью. Очевидно, что внимание экономических теорий к сущности организационного механизма предприятия в разнообразных экономических моделях заключаются либо в анализе эффективности применения ограниченных производственных и финансовых ресурсов; либо в изучении эффективности замены рыночной координации посредством финансового механизма на координацию административными методами, исключающими необходимость трансакций в процессах размещения ресурсов; либо в изучении сложных процессов принятия решений по злободневным проблемам рыночной эволюции, соотношения предпринимательской активности и контроля со стороны собственников, государства. Следует отметить, реализация финансового потенциала является одним из главных условий эффективного функционирования организационного механизма любого предприятия. Однако целесообразно учитывать при рассмотрении непосредственно процесса стратегического управления такими предприятиями специфичный характер управления финансами в сфере ОПК. При этом управляющие воздействия будут плодотворными только в том случае, если управление финансами будет организовано на систематической основе и позволит обеспечить: определение основных тенденций в дальнейшем развитии предприятия ОПК; продуктивный поиск готовых технических решений; применение и оценку прогрессивных методов управления предприятием; освоение отечественного и зарубежного опыта как маркетинга в целом, так и маркетинга вооружений и военной техники, в частности; сопоставление технико-экономических и потребительских характеристик продукции двойного назначения с данными конъюнктурных исследований рынка; определение технико-экономического уровня завершенных НИОКР. Качество финансового обеспечения процессов предприятия и его связей с внешней средой будет показывать и качество оценок множества объектов производства и управления. При этом поступательное и долгосрочное развитие предприятия ОПК возможно посредством действия системы стратегического управления. Развитие предприятия обеспечивается процессами анализа внешней и внутренней среды, определения миссии и целей предприятия, выбора и непосредственно выполнения стратегии. Завершенный цикл взаимосвязанных управленческих процессов, составляющих содержание стратегического управления предприятием ОПК, приведен на рис. 1.1. Кратко рассмотрим содержание каждого из них. Поэтапный анализ внутренней и внешней среды является тем процессом, который представляет организацию во всей системе её экономических отношений. Этот процесс тесно связан и обеспечивает процесс целеполагания. Формулирование стратегической генеральной цели организации и ее декомпозиция на подсистемы осуществляется в области взаимосвязанных сред (систем), в том числе внутренних и внешних компонентов, финансовой системы предприятия. Рассматривается декомпозиция целей по базовым элементам (составу) организационной системы, что отображается в определении существенных параметров состояния и функционирования предприятия ОПК. Выбранные формы и методы долгосрочных отношений предприятия с внешним окружением, а также формы и методы внутриорганизационных отношений при создании и функционировании холдингов в оборонных отраслях конкретизируют требования к состоянию объекта стратегического управления. Рис. 1.1 Содержание и последовательность процессов стратегического управления предприятием ОПК. Они формируют целереализующий комплекс, который состоит из фиксированных на предыдущих этапах элементов ресурсного потенциала и включенный в производственную структуру предприятия. При этом последняя определяет форму и содержание организационной структуры управленческого аппарата, а также схему управленческих связей. Необходимо указать, что с определением составляющих ресурсного потенциала, в нашем случае финансового потенциала предприятия можно осуществить формирование объектной - финансовой - стратегии, даже если возникают затруднения в формализации требования к состоянию параметров определенных видов ресурсных элементов. Общепринятый подход предполагает, построение стратегии направлено на решение следующих задач. Во-первых, это расстановка приоритетов среди управленческих задач, участвующих в распределении ресурсов, установления организационных отношений субъектов. Во-вторых, это установление паритетов между выбранной стратегией и внутриорганизационными движующими силами, направление деятельности предприятия на реализацию выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и оптимизация в соответствие с осуществляемой стратегией основополагающих подходов к управлению организацией. В условиях стратегического управления самонастройка в поведении предприятия реализуется через механизм обратной связи. В процессе осуществления контроля и оценки выполнения стратегии, система управления, как правило изменяет свою целевую функцию, при этом внутренняя среда (структура) коэволюционируется внешней. Стратегический контроль сконцентрирован на том, возможно ли в дальнейшем осуществить принятые стратегии, и приведет ли их осуществление к достижению линии целей. Процедуры контроля и оценки дадут ответную реакцию управляющей системы на положение и изменения внутренней структуры управляемого предприятия, обеспечат необходимую корректировку выхода системы. Результаты оценки и измерения состояния предприятия служат основой для выработки управленческих решений и рекомендаций по совершенствованию главной целевой функции, выбору стратегии ее реализации, целевых параметров в системе управления, схемы управления. Кроме того, рекомендации касаются коррекции выбранных форм и методов стратегического контроля и оценки параметров предприятия. Таким образом, предприятие ОПК может рассматриваться как относительно устойчивая, целостная и обособленная по отношению к окружающей среде социально-эколого-экономическая и институциональная система, интегрирующая во времени и пространстве процессы производства (реализации) востребованных обществом ценностей (продукции, работ, услуг (в т.ч. и двойного назначения) и воспроизводства ресурсов. Такой подход позволяет многоаспектно исследовать методологические основы формирования и реализации финансовой стратегии предприятия ОПК. Не вызывает сомнений тот факт, что развитие методологии разработки современных финансовых отношений в оборонных отраслях требует новых процессуальных подходов, ориентированных на тенденции будущего их развития. В ходе реализации финансовой стратегии предприятий ОПК не следует ожидать плавного и устойчивого пути их развития, учитывая общую и локальную неустойчивость финансовой системы. Циклически возникающие кризисы и общая макроэкономическая нестабильность являются постоянной угрозой ухудшения положения сложных интегрированных структур, создаваемых в оборонно-промышленном комплексе. Общеизвестно, что функциональные стратегии компании формируются, как правило, по основным видам ее деятельности по важнейшим функциональным подразделениям. К числу первых стратегий этого уровня относятся следующие: маркетинговая, производственная, финансовая, стратегия развития персонала, инвестиционная. Первый вид стратегий функциональные направлены на детализацию корпоративной стратегии (реализацию ее основных целей) и на ресурсное обеспечение стратегий различных хозяйственных единиц. Финансовая стратегия при этом занимает одно из важнейших мест среди функциональных стратегий компании. Это основано на том, что финансовая стратегия оказывает влияние как на все функциональные, так и на корпоративную стратегию в целом – без достаточного объема финансовых ресурсов невозможно реализовать ни одну из них. Разнообразие путей стратегического развития сложных корпоративно-интегрированных систем в оборонно-промышленном комплексе, имеет место в обширном «поле путей развития», которые могут предоставлять различные альтернативные стратегические финансовые решения. Будущие финансовые направления развития организации открыты в виде веера неопределенных возможностей. Проход к будущему неоднозначен, и отсюда встает задача выбора гармоничного пути такого перехода. Данное обстоятельство требует изучения и внедрения в практику стратегического управления предприятиями ОПК новых тенденций финансового мироустройства. Это касается практически большинства традиционно используемых механизмов и инструментов, методов и моделей. В последние годы многие авторы обращали свое внимание на исследование финансовых тенденций, происходящих в корпоративном секторе. При этом все они отмечают, что роль и значение финансовой сферы в последние десятилетия существенно изменились. Из скромного механизма обслуживания экономических отношений финансы превратились в мощный фактор современного развития экономики и общества, а в условиях развивающейся глобализации роль финансов в мировых экономических и политических отношениях все больше увеличивается. Прежде всего, стратегическая концепция развития корпорации ОПК формируется с учетом важных тенденций реализуемой государственной военно-экономической политики. Что обусловливает необходимость постоянной корректировки общей стратегии в рамках схемы: ситуация в экономике — государственная экономическая политика — государственная военно-экономическая политика - стратегия предприятия ОПК — эффективность реализации стратегии. Нельзя разделять планы корпораций и государства, основополагающие принципы их политики. Корпорации сферы ОПК, естественно, имеют свои корпоративные интересы, но они не должны противостоять военно-экономическим интересам государства. Исследуя правовые документы, лежащие в основе формирования целевых установок реализации финансовой стратегии предприятий ОПК, необходимо выделить их многоуровневую структуру. Так в настоящее время приняты ряд федеральных законов, являющимися основополагающими в деятельности предприятий ОПК, а именно Федеральный закон от 27 декабря 1995 г. № 213-ФЗ «О государственном оборонном заказе» (с изменениями от 26 февраля 1997 г., 6 мая 1999 г., 2 февраля 2006 г.); Федеральный закон от 29 апреля 2008 года № 57-ФЗ «О порядке осуществления иностранных инвестиций в хозяйственные общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства».  Внесен законопроект Федерального закона № 407367-5 «Об особенностях управления и распоряжения имуществом и акциями организаций оборонно-промышленного комплекса и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». Другим уровнем нормативно-правовой базы являются указы Президента РФ. Здесь важно отметить, что задача повышения капитализации и инвестиционной привлекательности интегрированных структур ОПК, в том числе использование инвестиционных способов уменьшения доли государства в уставном капитале головных и управляющих компаний интегрированных структур ОПК (при сохранении за государством контрольного пакета акций), на основе привлечения внешнего инвестора путем первичного размещения акций компаний (IPO) была поставлена «Основами государственной политики в области развития оборонно-промышленного комплекса РФ на период до 2020 года», утвержденными Президентом РФ 1 марта 2010 года.Среди других важных документов следующего уровня можно отметить: Постановление Правительства РФ от 20 февраля 2004 г. № 96 «О сводном реестре организаций оборонно-промышленного комплекса» (с изменениями от 8 ноября 2005 г., 8 декабря 2008 г., 22 апреля 2009 г.); Постановление Правительства РФ от 30.12.2010 № 1196 «Об утверждении Правил предоставления субсидий организациям оборонно-промышленного комплекса - головным исполнителям (исполнителям) государственного оборонного заказа на возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным в российских кредитных организациях и в государственной корпорации Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)»; Постановление Правительства РФ от 12 октября 2007 г. №665 «О проведении инвентаризации  финансового состояния стратегических организаций оборонно-промышленного комплекса»; Постановление Правительства РФ от 3 декабря 2004 г. №738 «Об управлении находящимися в федеральной собственности акциями открытых акционерных обществ и использовании специального права на участие Российской Федерации в управлении открытыми акционерными обществами («Золотой акции»)» и др. В интересах темы диссертационного исследования особо следует отметить Приказ Министерства промышленности и энергетики РФ от 11 октября 2007 г. № 426 (д) «Об утверждении методических рекомендации по созданию интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе». Все эти и другие документы задают целевые установки в стратегическом развитии предприятий ОПК. При разработке и реализации финансовой стратегии следует полагаться как на общие правила системного и ситуационного подходов, так и принципами, которые обеспечат самое правильное и быстрое достижение выбранных стратегических целей. В ходе ее разработке могут быть различные варианты, но для любого из них необходимо определить срок планирования, выделить основные финансовые цели и пути их достижения. Так же важен контроль реализации стратегии, который позволяет оценивать эффективность функционирования компании, выявлять отклонения от планируемого результата и корректировать стратегию на последующие этапы. В наиболее общем виде финансовая стратегия предприятия оборонно-промышленного комплекса, как и любого другого, включает в себя следующие элементы: анализ и оценку финансово-экономического положения предприятия; анализ и разработку учетной и налоговой политики; эффективное управление основным капиталом и амортизационной политикой; системное управление оборотными активами и кредиторской задолженностью; управление заемными средствами предприятий; системное управление текущими издержками, сбытом продукции на реализацию и прибылью; эффективную дивидендную и инвестиционную политику; итоговую оценку достижений компании и её рыночной стоимости. При этом можно выделить три основных вида финансовой стратегии, характерных для компаний, создаваемых в форме акционерных обществ в оборонно-промышленном комплексе: Стратегия финансовой поддержки ускоренного роста компании; Стратегия финансового обеспечения устойчивого роста компании; Антикризисная финансовая стратегия. Кратко рассмотрим характерные особенности указанных видов. Так, стратегия финансовой поддержки ускоренного роста должна обеспечить необходимый объем финансовых ресурсов для поддержания максимального уровня деловой активности предприятия. Рост темпов операционной деятельности требует увеличения оборотных и внеоборотных активов. В целях осуществления данного вида стратегии компании следует сосредоточиться в основном на стратегии формирования финансовых ресурсов, которая, в свою очередь,  выступает составной частью финансовой стратегии. В объемах этой стратегии уделено значительное внимание увеличению эффективности политики управления оборотными и внеоборотными активами, в том числе частным вопросам в рамках этих политик. Как пример, пересматривается политика эффективного управления дебиторской задолженностью, политика управления запасами, в том числе политика управления денежными средствами и т.д. В то же время стратегия же финансового обеспечения устойчивого роста компании должна обеспечить поддержание набранных темпов роста деловой активности с учетом уменьшения финансовых рисков. В целях осуществления этой стратегии необходимо, с анализом внутренних возможностей компании, обеспечить достигнутый рост, разрабатывать активную инвестиционную политику, которая должна быть направлена на диверсификацию ее деятельности, увеличение инновационного потенциала. Что даст возможность компании сделать новый виток и выйти на существенно новый уровень ее развития. При реализации этой стратегии главное внимание необходимо уделить, как было сказано выше, инвестиционной стратегии в рамках финансового и реального инвестирования с учетом отраслевой, региональной и товарной диверсификации, что весьма важно для деятельности оборонных корпораций. Антикризисная финансовая стратегия направлена на обеспечение финансовой стабилизации компании в тяжелые кризисные периоды ее деятельности. В данных условиях компания должна сокращать объемы производства и реализации продукции, исключать в своей деятельности непрофильные активы, нерентабельные виды продукции, жестко контролировать финансовые потоки. Увеличивается потребность в обеспечении необходимого уровня финансовой безопасности, что подразумевает значительный контроль над ликвидностью, платежеспособностью, финансовой устойчивостью. В наиболее общем виде на выбор финансовой стратегии влияют следующие факторы (более подробно эти факторы будут рассмотрены во 2 главе данной работы):Избранная общая корпоративная стратегия. Данная стратегия должна быть взаимоувязана со стратегий государства по развитию оборонно-промышленного комплекса и направлена, в том числе на реализацию задач военно-экономической политики государства. Так как финансовая стратегия является подчиненной относительно корпоративной стратегии, то естественно она должна быть с ней согласована. Приведем пример, если компания выбирает в качестве общей стратегии стратегию ускоренного роста, значит выбор финансовой стратегии должен быть определен на стратегию финансового обеспечения ускоренного роста компании. Модель стратегической финансовой политики компании, которая базируется на основе оценки отдельных факторов внутренней и внешней финансовой среды в процессе SWOT-анализа и SNW-анализа. При построении модели стратегической финансовой позиции компании исследуются факторы внешней финансовой среды воздействия в разрезе общеэкономических, военно-экономических и нормативных показателей, показателей, характеризующих финансовые рынки, конкурентов и контрагентов. При оценке внутренней финансовой среды должны исследоваться показатели финансовой и управленческой отчетности, а также внутренние отраслевые (ОПК) регламентирующие документы. Очевидно, что финансовая стратегия поддерживает корпоративную (общую) стратегию. Следовательно, рассматривая главную финансовую цель деятельности компании, очевидно, что она в первую очередь поддерживает основную корпоративную (общую) цель деятельности и развития компании. В условиях современности время главной целью функционирования предприятия оборонных отраслей, организованного в форме открытого акционерного общества называют цель повышения благосостояния ее акционеров посредством максимизации рыночной стоимости бизнеса. И финансовая стратегия призвана, в конечном итоге, обеспечить реализацию этой цели. В свете вышесказанного, вопросы оценки стоимости предприятия (компании)  представляются важными в процессе разработки финансовой стратегии и оценки ее эффективности. Подавляющее большинство из вновь формируемых корпораций в оборонно-промышленном комплексе в соответствии с положениями теории жизненного цикла находятся на стадии развития. Следовательно, основным видом выбираемой финансовой стратегии для них является – финансовая стратегия, направленная на развитие корпорации. Автор, на основе анализа практики, считает, что во многих интеграционных образованиях ОПК недооценивается сегмент регулирования, связанный с развитием. Между тем именно от него во многом зависит жизнеспособность компании и возможность достижения намечаемых целей.Финансовая стратегия развития предприятия ОПК должна включать в себя определение приоритетов долгосрочного социального, технико- и военно-экономического развития, меры по сохранению и развитию финансового и научно-производственного потенциала, осуществление федеральных, корпоративных целевых программ и проектов, включая программы реструктуризации компаний.Решение совокупности стратегических проблем предприятий ОПК связано с модернизацией(реконструкцией) важнейших сфер деятельности компаний и, прежде всего, финансово-экономической и технологической, ориентированных на освоение современных возможностей, созданных в результате научно-технического прогресса. Кроме того, решение стратегических задача позволит сформировать предпосылки для дальнейшего продвижения вперед, на основе активного использования предприятиями оборонных отраслей современных методов управления, обеспечивающих достижение системы сбалансированных показателей своего развития.В российской практике часто недооценивается структурно-элементный анализ реальной финансовой гибкости компаний, связанной с оценкой инвестиционных решений и изменений хозяйственной среды. При этом общая оценка тенденций развития финансовой структуры и активов компаний не всегда позволяет принимать эффективные решения по стратегии их развития. Эти проблемы являются общими и для оборонно-промышленного комплекса. Очевидна необходимость усиления работы по формированию функционально-ориентированных стратегий: в области финансовой деятельности, ценообразования, инвестиционной и инновационной деятельности, организационно-структурного развития вновь создаваемых корпораций, внешнеэкономической ориентации деятельности на фондовом рынке. Разработка финансовой стратегии должна осуществляться в рамках реализации системных моделей корпоративного планирования, построения финансовых планов, характеризующих ключевые аспекты развития корпорации на основе системного анализа ее финансовых потоков, отражающих процессы распределения и концентрации денежных средств корпорации на важнейших участках бизнес-процесса. При формировании финансовой стратегии оборонных предприятий постепенно должна внедряться модульная схема корпоративного управления, которая предопределяет в будущем стратегическую структуру организации компании. К основным модулям, которые могут уже сейчас разрабатываться и внедряться, относятся модули: - прогрессивное управление издержками компании (новые принципы учета издержек, классификация издержек и вопросы агрегирования, анализ безубыточности, операционный и финансовые способы снижения издержек, определение областей возможного увеличения прибыли);- бюджетирование (новые цели финансового планирования, бюджеты продаж, коммерческих расходов, прямых затрат, производства, общепроизводственных накладных расходов, управленческих расходов; отчет о прибылях и убытках, сметный балансовый отчет и кассовый бюджет);- управление денежными средствами (структурирование денежных потоков, управление наличностью, ликвидность, дисконтирование, составление кассового бюджета);- диагностика состояния компании (основной инструментарий для определения финансового состояния компании, экспресс-диагностика, анализ основных коэффициентов, управление финансовой структурой компании, показатели рентабельности);- управление оборотными средствами (структура оборотного капитала, оборачиваемость текущих активов, финансовый цикл, управление товарно-материальными запасами, система управления запасами, расчеты потребности в оборотных средствах);- внедрение международных стандартов по бухгалтерскому учету (методы осуществления перехода на МСФО, разница в системе стандартов, варианты перехода на IAS и др.);- налоговое планирование (минимизация налоговых платежей, планирование налоговых выплат, получение налоговых кредитов, недопущение штрафных санкций, своевременное обеспечение информацией).Движение финансовых ресурсов образует основу финансовой стратегии предприятий, в которой ключевую роль играет модель управления денежными потоками. С учетом временного аспекта взаимной зависимости стадий воспроизводственного процесса на предприятиях ОПК следует различать следующие схемы движения финансовых ресурсов: а) денежные средства накапливаются непрерывно и без особых задержек непрерывно потребляются; б) денежные средства поступают дискретно в определенные фиксированные промежутки времени и могут быть потреблены в эти промежутки времени. Выделение данных схем необходимо в связи с тем, что они реализуются с учетом влияния временного лага и ограничений в связи с этим на использование. И для каждой схемы должны отрабатываться наиболее оптимальные формы реализации финансовой стратегии. От учета этой специфики зависит и эффективность их реализации. Представленная автором характеристика особенностей финансовой стратегии предприятий ОПК, а также анализ существующих теоретических подходов к исследованию данной категории позволяет уточнить её определение. Финансовая стратегия предприятий оборонно-промышленного комплекса представляет собой совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения финансовых средств и их эффективное использование в целях реализации программ государственного оборонного заказа и повышения рыночной стоимости компании.Очевидно, что речь должна идти и об особенностях учета базовых принципов оценки состояния финансов компаний оборонных отраслей: обеспечение роста доходов; снижение производственного и финансового рисков; оптимизация использования финансового потенциала. Данные принципы, так или иначе, связаны с реализацией одной из основных целей финансовой стратегии - обеспечить финансовую стабильность предприятия ОПК в долгосрочном периоде. Несмотря на сложность проблемы можно в схематическом виде представить цели достижения стабильности финансовой системы предприятий ОПК и их оценку с точки зрения обеспечения устойчивых финансовых отношений (см. табл. 1.1).Таблица 1.