Оцінка конкурентноздатності продукції ВАТ «ХТЗ»

ВИСНОВКИ

Вибір напрямку розвитку починається з пошуку відповідей на три питання: куди компанія повинна йти, як зміниться ситуація в галузі в майбутньому і як ця зміна позначиться на положенні компанії.

Відповісти на них допомагає  ясно сформульоване стратегічне бачення – необхідна передумова стійкого стратегічного  лідерства.

Бачення необхідне для ефективного керівництва і прийняття відповідальних рішень, воно орієнтує організацію на майбутнє, визначає пріоритетні потреби покупців і види діяльності, а також довгострокову конкурентну позицію підприємства.

“Стратегічне бачення – це не винахід помітного девізу, а міркування про шлях досягнення успіху.”[18, с29] Формування бачення означає вибір сфери діяльності і шляхи розвитку підприємства.

Для розробки стратегії розвитку підприємства недостатньо наполегливості, творчого підходу і власної думки, необхідний також грунтовний аналіз, інакше стратегія виявиться нежиттєздатною.

При створенні стратегії інвестування варто враховувати наявність в підприємства відповідних ресурсів, компітенції і можливостей для ефективної реалізації обраної стратегії. Якщо в підприємства є які-небудь унікальні  ресурси чи конкурентні переваги – вони стануть ядром майбутньої стратегії.

Стратегія розвитку є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства і являє собою поєднання ресурсів і навичок організації, її можливостей і ризику, що виходять з навколишнього середовища, що діє у сьогоденні і майбутньому, при яких організація сподівається досягти своєї основної мети

Чим краще стратегія відповідає внутрішньому і зовнішньому середовищу компанії, забезпечує конкурентну перевагу, підвищує продуктивність, тим більше в неї основ досягти успіху.

Крім того, стратегія повинна відповідати нормам етики, інакше стратегія не пройде тест на етичну спроможність. Етичність означає не просто діяльність у рамках закону. Етичність і моральні норми вище законів і формулюються в критеріях відповідальності і зобов'язань.

Аналіз як теоретичної, так і практичної  роботи з представленими типовими стратегіями, стратегіями підприємств що розвиваються стосовно до сучасних умов, приводить до наступних висновків: застосовувати подібні стратегії можна і потрібно, але тільки за умови їхньої глибокої адаптації до української специфіки. Гарний стратегічний результат, як правило, можна одержати тільки у випадку адекватної унікальної адаптації тієї чи іншої стратегії до даної конкретної ситуації, тобто конкретна бізнес-ситуація практично завжди вимагає саме унікальної мо­дифікації конкретної стратегії.

Позитивний ефект від типових стратегії можна досягти в резуль­таті досить довгої, напруженої і творчої роботи команди висококваліфікованих професіоналів, у яку обов'язково повинні вхо­дити як серйозні фахівці зі стратегічного керування, так і дійсні знавці саме даного конкретного бізнесу.

Хотілося б відзначити, що  продукція, вироблена  ВАТ «ХТЗ», на сьогоднішній день є досить необхідна. Це пояснюється, з одного боку, стабільним рівнем потреби в цьому виді продукції, а з іншого боку - невеликою кількістю виробників такої продукції. ВАТ «ХТЗ» не обмежується наявними ринками збуту і  реалізує свою продукцію на ринках країн СНД і зарубіжжя. Для стабільного одержання прибутку вже укладені і плануються нові довгострокові договори на постачання продукції, що випускається. Це дасть можливість раціонально використовувати виробничі потужності підприємства і згладити сезонні коливання попиту на продукцію.

У  роботі дана оцінка конкурентноздатності продукції, що випускається , у т.ч. і в порівнянні з німецькими аналогами . Досліджено можливі ринки збуту, розраховані можливі обсяги, що може випускати ВАТ  «ХТЗ».

 Показано, що вкладені за власний рахунок інвестиції дадуть економічний ефект і швидко окупляться всі капитльні витрати . Усе це дозволить переконати інвесторів зі сторони – німецької фірму «Дойц АГ» і тісне співробітництво з ВАТ «ХТЗ» дасть можливість збільшення прибутку на 2003 рік в порівнянні з 2002 роком.

Для визначення фінансового стану підприємства і рівня конкурентноздатності проведений аналіз господарської діяльності ВАТ «ХТЗ»  за 2001-2002 рік, а саме:

·  горизонтальний і вертикальний аналіз балансу;

·  аналіз ліквідності балансу ;

·  аналіз відносних показників ліквідності;

·  абсолютних і відносних показників фінансової стійкості;

·  аналіз показників рентабельності.

Особлива увага була приділена виявленню залежності обсягів продажу по періодах від зміни цін на продукцію, що випускається. Виявлено залежність між зниженням ціни реалізації продукції і ростом попиту, наслідком чого з'явилося збільшення обсягів продажу.

Одним з найважливіших факторів підвищення рівня виробництва на промислових підприємствах є забезпеченість їх основними фондами в необхідній кількості, якості (технічний стан), асортименті і повне їхнє використання. Проведений аналіз виявив позитивну тенденцію росту основних фондів у розглянутому періоді.

На рівень одержуваного від діяльності підприємства прибутку безпосередній вплив зробило збільшення обсягів реалізації продукції.

Аналіз фінансового стану і фінансових результатів діяльності є узагальнюючими. Фінансові результати діяльності підприємства характеризуються сумою отриманого прибутку і рівнем рентабельності.

Рівень цих показників тісно зв'язаний з обсягом реалізованої продукції. Це значить, що прибуток, а відповідно і рівень рентабельності носить  сезонний характер. Абсолютні фінансові показники ВАТ “ХТЗ” у 2002 році значно покращились, також перевищують нормативні значення відносні показники фінансової стійкості. Однак у підприємства залишається проблема з нестачею власних обігових коштів, що не дозволяє досягнути абсолютної фінансової стійкості.

Рентабельності власного капіталу ВАТ “ХТЗ” , яка показує скільки грошових одиниць чистого прибутку принесла кожна грошова одиниця, вкладена власниками  підприємства,  склала 6%.

Після проведення аналізу господарської діяльності підприємства, дотримуючись основної мети ВАТ “ХТЗ”, що полягає в  збільшенні обсягу реалізації продукції, нарощуванні обсягів виробництва і  занятті ведучого положення на ринку, запропоноване використання стратегії концентрованого росту, а саме стратегії посилення позиції на ринку за рахунок зниження ціни реалізуємої продукції, та підняття якості останьої.

Для досягнення цієї цілі передбачено завантажити виробничі потужності підприємства, які на даний час простоюють.