Учитесь слушать и освобождаться
Что может заставить всю команду персонала компьютерной поддержки лечь на пол и слушать тишину? Для инвестиционного банка БЗВ это необычное поведение было вызвано неприятными отзывами от клиентов отделения АйТи поддержки. Исследование по все организации выявило, что только одна треть пользователей благоприятно восприняли работу отдела. Да и мнение самого отдела об их работе было ненамного лучше: менеджеры видели друг в друге скорее соперников, чем коллег.
Брайан Хотсон, директор отдела АйТи поддержки убежден, что им срочно требуется развивать менее враждебную атмосферу. Что препятствует поставке технологий, так это человеческий фактор, а не сами технологии, замечает Хотсон. Но попытка создать чувство командного духа среди менеджеров оказывается трудной. Они стараются вынести обучение за пределы офиса, но в то же время находят трудным потом использовать свои уроки в самом офисе.
Тогда Хотсон связался с Харли Янг, компанией, спец на менеджмент коммьюникейшенс, управляемой бывшим актером и его женой-психотерапевтом. Тренинги по коммуникациям становятся более популярными, когда компании пытаются заменить иерархию командной работой. Но курсы обычно рассматриваются менеджерами со смятением, либо потому, что тяжелые задания предполагают критику, либо потому, что они поощряют в коллегах открытость, о чем те впоследствии могут пожалеть.
Харли Янг стараются преодолеть страх и скептицизм, обсуждая личные цели каждого участника индивидуально перед тем, как начнется курс. Каждое задание необязательно, и организаторы стараются построить курс осторожно, чтобы участники могли чувствовать себя более уверенно, раскрывая свои чувства. Тем не менее, курс, который проходит БЗВ – тяжелый, ориентированный на каждого индивидуально, на непохожей территории, включающей лежание на полу и внимание тишине. С другой стороны, их также попросили написать стихотворение о первых 5 минутах работы в БЗВ. По словам Хотсона, периодами, занятия были шокирующими.
Был ли курс успешным? Возможно нет, если рассматривать какую-то измеримую разницу в организации до и после курса. Надежды Хотсона на достижении в долгосрочной перспективе изменений в культуре и восприятии отдела не оправдались, когда он произвел перемещения должностей. Но для каждого отдельного сотрудника курс был безусловно успешным. «В конце курса мы стали понимать себя лучше. Мы стали на порядок более терпеливыми. Каждый признает, что в результате стал другим, чем был прежде. »
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
