Пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления ОАО «Ратон»

Основные направления совершенствования  методов оценки деловых качеств персонала в ОАО «Ратон»  

Стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест. Поскольку в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, то в целях повышения данного критерия ниже предложены пути совершенствования методов оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов предприятия:

1. отбор кандидатов для трудоустройства в ОАО «Ратон» производить на основе комплексной оценки их профессиональных, деловых и личных качеств.

   Отбор управленческого персонала производить на основе системы конкурсного отбора, на вакантные  должности. Трудоустройство на основное производство допускать только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям индивидуально- психологических и личностных качеств кандидата.

2. Поскольку на предприятии может возникнуть проблема нехватки квалифицированных кандидатов на определенную должность, то рекомендуется провести замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, при участии нескольких кандидатур на место (с привлечением внешних кандидатов).

3. поскольку повышение квалификации персонала является ценным вкладом в развитие сотрудников и стратегического запаса кадров самой организации, то следует принимать во внимание следующие условия необходимые для эффективного обучения:

1) мотивация, причем сотрудники компании должны ясно понимать цели программы, т.е. каким образом обучение повысит производительность их труда, удовлетворенность работой и, соответственно, каким образом результаты обучения скажутся на будущем благосостоянии сотрудника;

2) руководство компании должно создать климат, способствующий обучению, а это подразумевает активное участие сотрудников в процессе обучения, проведение обучения в специальных учебных центрах;

3) процесс обучения следует разбивать на последовательные этапы с закреплением практических навыков, приобретенных на каждом этапе;

4) необходима положительная обратная связь, похвала, одобрение, поощрение обучающихся и т.п.

4. чтобы у предприятия не возникало недостатков при найме на работу, предлагается нанимать  персонал по такому порядку:

·   первичное собеседование гражданина (который желает устроиться на работу) с отделом кадров, с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность;

·  освидетельствование профессиональной пригодности - выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личных качеств  гражданина квалификационным требованиям по предлагаемому месту работы должны осуществляться функциональными отделами, линейными руководителями с использованием таких методов оценки, как экзамен, тест - вопросы, тест - задания.

·  медицинское освидетельствование кандидата.

·  Анализ результатов освидетельствования и принятия решения о найме работника.

Также можно проводить тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. очень важно, чтобы принятые на аттестации решения были зафиксированы документально. Для этого рекомендуется разработать специальные аттестационные бланки, т.к. они упростят процесс фиксирования решений и сделают более простой и прозрачной процедуру итогового сведения оценок по результатам всех аттестаций.

Что касается зарубежного опыта в применении методов оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организаций, то на примере Японии и относительно к данному Унитарному предприятию, и вообще относительно к Республике Беларусь, данный метод будет сложно реализовать и при его реализации не сможет сыграть значительную роль.

Поскольку, в Японских фирмах организацию приспосабливают к человеку, а специалисты и служащие (даже выпускники лучших вузов) первоначально зачисляются на рядовые должности, т.к. рабочие принимаются в организацию на очень длительный срок, а работодатель, в первую очередь, сосредотачивает внимание на личностном потенциале и качестве образования.

И, при всей перспективности данной модели, она не может быть реализована в нынешней послекризисной экономической ситуации, т.к. деятельность Белорусских организаций находится еще в неопределенности условий хозяйственной деятельности.

В последние годы возникла проблема, связанная с текучестью кадров