Управление предприятием в условиях кризиса

может иметь различные отклонения, которые могут привести к нежелательному развитию и поставить под угрозу его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для этого необходимы четкие знания о процессе кризиса и об этапах развития кризисного процесса.

Н. Алексеев, анализируя точки зрения западных экономистов выделяет три стадии развития кризисной ситуации:

-  Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорения оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

-  Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов, более частыми проблемами, связанными с качествами продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными деньгами, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних стадиях кризиса предприятие в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, производство сдерживается недостатком материалов, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы изменения условий кредита, у фирмы наблюдается нехватка собственных оборотных средств (1, с.72).

Следуя данной классификации можно отметить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации, что предполагает необходимость разработки адекватной системы антикризисного управления.

Исходя их предложенного понимания кризиса, кризисной ситуации, можно утверждать, что большинство российских предприятий находится в настоящее время в состоянии кризиса. Около трети предприятий являются убыточными, низка их инвестиционная активность. По данным обследования Института проблем переходного периода около 20% предприятий не производят капитальных вложений, а все имеющиеся средства, (включая амортизационные отчисления», направляют на оплату труда, пополнение запасов оборотных средств (5, с.57).

Внутренняя ситуация на промышленных предприятиях далека от стабильной и характеризуется протеканием следующих основных процессов:

-  самоидентификацией предприятия, как целостной обособленной системы;

-  формированием новых целевых установок и интересов предприятия и работников;

-  позиционированием предприятия в рыночной среде;

-  трансформацией формы собственности;

-  изменением стратегического типа предприятия, то есть, его места в системе классификационных группировок, определяемых такими характеристиками, как степень диверсификации номенклатуры продукции, потребителей и поставщиков, доля предприятия на региональном и отраслевом рынках, соотношение между внутренними и внешними стимулами обновления продукции и технологии, место, занимаемое предприятием в конкурентной группе и т.п.;

-  поиск новых форм и методов управления предприятием (25, с.75).

Эти процессы приводят к нестабильной ситуации на предприятиях, изменению границ, что затрудняет их нормальное функционирование. В значительной мере исчезает твердая основа, структурный каркас промышленности: крупные предприятия, особенно, в сфере обрабатывающей промышленности, сочетают институциональную стабильность с функциональной нестабильностью.

Рассмотрим наиболее острые проблемы предприятий в настоящее время, целесообразно выделить так называемые функциональные проблемы, которые допускают решение с помощью изменения образа действий персонала предприятия, и системные проблемы, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия. К числу последних можно отнести:

-  отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб средне- и долгосрочным;

-  неготовность к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;

-  снижение квалификации персонала, его трудовой мотивации, падение технологической дисциплины, старение основных фондов и технологий;

-  расхождение оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании объема власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров;

-  возрастающее несоответствие между структурой промышленного производства (в разрезе предприятия), структурой спроса на продукцию и структурой предложения факторов и технологий промышленного производства;

-  недостаточное знание текущего и прогнозного состояния рынка, необходимость высоких затрат и ресурсов для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков недорогого   сырья и материалов (3, с.17).

В условиях экономического кризиса в обществе, конечно, меняются условия функционирования предприятия, однако, результативность деятельности последнего может при этом варьировать от очень эффективной до банкротства. Состояние предприятия в решающей мере определяется уровнем менеджмента, способностью его экономистов и управляющих прогнозировать экономическую ситуацию, изменения социальной, правовой, экономической конъюнктуры, вырабатывать и реализовывать решения, способствующие быстрой адаптации предприятия к новым условиям.

Объективно этот уровень и не может в настоящее время быть высоким, так как советский директорский корпус был обучен эффективному руководству в условиях принципиально иных экономических отношений. Потребуется значительное время для подготовки менеджеров, способных эффективно работать в условиях рыночных отношений, а вначале и перехода к нему.

Кроме этого, управление предприятием в кризисной ситуации имеет ряд отличительных особенностей, учет которых требует разработки адекватной теории управления.

Многие исследователи, определяя антикризисное управление рассматривают его как управление в условиях уже   наступившего кризиса либо с целью вывода его из этого состояния. Такой подход фиксируется и в определении антикризисного управления, которое рассматривается как «совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур, применительно к конкретному предприятию – должнику» (2, с.8).

Представляется, что такое ограничение антикризисного управления недостаточно обосновано. Не менее важно своевременно обнаружить сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать  кризис (это можно назвать «системой раннего обнаружения», или превентивным правлением кризисами), и предвидеть его наступление.

Конечно, такая система управления будет много сложнее, так как предполагает необходимость контроля за реализацией многообразных целей, предвидение тенденций, особенностей развития, как на предприятии, так и во внешней среде.

Чтобы предохранить себя в будущем от новых кризисов, предприятию помимо всего прочего следует внедрить так называемую «систему заблаговременного предупреждения» (14, с.153).

Включение в нее необходимых, с точки конкретного предприятия, условий деятельности и активное встречное управление1.

Таким образом, антикризисный менеджмент должен опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия и определяться как деятельность, характеризуемая повышением интенсивности применения средств и методов в организации, необходимых для преодоления угрожающей ее существованию ситуации и разработки нового курса развития. Поэтому под антикризисным управлением мы будем понимать систему мер, направленных на прогнозирование экономической (правовой, социальной, политической) конъюнктуры, экономической ситуации в целом; разработку и реализацию механизмов для преодоления негативных явлений в развитии предприятия, снижения рентабельности производства, а при необходимости – на ликвидацию предприятия.

В случае наступления кризисной ситуации нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из стадии банкротства, достижения «точки безубыточности», постепенного наращивания