Контроль щодо матеріальних ресурсів. Оскільки виробити високоякісну Продукцію з поганої сировини неможливо, промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ресурсів: розробляються стандарти (критерії) рівнів якості і проводяться фізичні перевірки відповідності сировини, яка надходить до фірми, цим вимогам. Наприклад: один із засобів попереднього контролю полягає у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості забезпечувати: ресурсами у відповідності до технічних умов.
Контроль щодо фінансових ресурсів. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів с бюджет, який дозволяє здійснювати І функцію планування. Бюджети визначають межі витрат і не дозволяють будь-' якому відділу або організації? в цілому вичерпати свої кошти до кінця.
3. Поточний контроль
Цей вид контролю здійснюється безпосередньо при проведенні робіт. Найчастіше його об'єктами є підлеглі, а сам він є прерогативою їх безпосереднього начальника. Так, регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій щодо вдосконалення роботи дозволяють запобігти відхиленню від накреслених планів і від інструкцій. Точність даних, одержуваних у ході контролю, досягається завдяки зворотному зв'язку з підлегли4 ми, забезпечуваному апаратом управління.
Системи зворотного зв'язку. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення, яке надходить від керівника, про те, що він не задоволений і роботою підлеглих, бо вони роблять помилки. Всі системи зворотного зв'язку; (біологічні, механічні, організаційні) складаються з одних і тих самих функціональних елементів: 1- цілі, 2- зовнішні ресурси, 3- перетворення зовнішніх ресурсів для внутрішнього використання, 4- контроль за відхиленнями від накреслених цілей, 5- коректування цих відхилень з метою досягнення цілей.
Організаційні системи зворотного зв'язку реалізуються через такі функціональні елементи: 1- цілі (досягнення економіко-соціальних показників роз витку, організації); 2- вхід (усі види ресурсів: матеріальні, фінансові, трудові); З- вихід (товари та послуги); 4- контролюючий орган (різноманітні форми спостереження за відхиленнями від прийнятих стандартів); 5- коректуючий орган (керівник-менеджер, який регулярно впливає на організаційну систему, вносячи корективи І зміни в її цілі та функціонування). Однак, на відміну від механічні; і біологічних систем зворотного зв'язку, організаційні системи характеризуються відкритістю та динамізмом відхилення, на які система повинна реагувати, з метою досягнення своїх цілей, можуть спричинятися як зовнішніми (конкуренція, закони, економічні ситуації), так і внутрішніми факторами (люди, цілі, структура).
4.Заключний контроль
В рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після виконання роботи. Одержані результати порівнюються з вимогами. І хоч заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб реагувати на проблеми й; момент їх виникнення, все таки він виковує дві важливі функції. По-перше, заключний контроль дає керівництву важливу інформацію, необхідну для планування аналогічних робіт в майбутньому. По-друге, він сприяє мотивації працівників, оскільки вони сподіваються на тісний зв'язок між фактичними результатами та винагородами (теорія очікування Врума).
Всі вказані види контролю (попередній, поточний, заключний) повинні використовуватися в організації комплексно і доповнювати один одного. Неприпустимо, що який-небудь вид контролю був відсутній.
4. Процес контролю
Процес контролю здійснюється у три етапи: І) розробка стандартів і критеріїв; 2) співставлених реальних результатів зі стандартами; 3) прийняття необхідній корегуючих дій.
Розробка стандартів
Стандарти - це конкретні цілі, які піддаються вимірюванню за конкретними критеріями (показниками, по яких порівнюються фактичні результати) і мають часові межі (в які повинна бути виконана робота). Цілі виростають з процесу планування організації. Наприклад, конкретна мета щодо часу: в новому році одержати прибуток у розмірі 1 млн. дол. Ця цифра - конкретний критерій.
Певний період часу та конкретний критерій нШйваються показниками результативності. Подібні показники дозволяють керівництву порівнювати реально зроблену роботу із запланованою і давати чітку відповідь на такі важливі питання: що ми повинні зробити для досягнення запланованих цілей? що залишилося незробленим?
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.