можно пользоваться не только на собеседовании или интервьюировании, но и при общении с человеком в обычном рабочем режиме. Рассмотрим несколько факторов, на которые надо обращать внимание.
Тип референции. Различают внутреннюю референцию, когда человек при принятии решений или выполнении задач опирается на свой личный опыт, знания, систему ценностей, и внешнюю, когда важны мнение окружающих, принятые нормы и правила. Есть и смешанная референция – сочетание и того, и другого. Определяя референцию сотрудника, следует использовать вопросы о его основной деятельности или ее составляющих: «Вы хорошо ведете переговоры? Почему Вы так считаете?», «Вы хорошо управляете? Почему Вы так считаете?». Хотя можно задавать и вопросы на отвлеченные темы: «Вы хорошо готовите? Почему Вы так считаете?». Смысл вопроса, в сущности, не столь принципиален - Вы заметили, что ключевой вопрос здесь один: «Почему Вы так считаете?». Именно он поможет выявить, что важно для человека. Если сотрудник говорит, что считает себя хорошим продавцом, так как он соблюдает принятые в компании стандарты общения с клиентом и о нем много положительных отзывов со стороны клиентов, то Вы можете делать вывод, что у него внешняя референция. Соответственно такому сотруднику важно внешнее признание, похвала, публичное признание достижений. А если человек считает, что хорошо готовит, так как ему самому нравится блюда, которые он приготовил – это внутренняя референция. Для таких сотрудников значимым является включение их в процесс принятия решений, учет их мнений. Кстати, не стоит применять при переговорах с ними такие формулировки как: «Это мнение профессионалов», «Так принято» и т.п. – это может вызвать раздражение. Говоря о референции, нельзя характеризовать тот или иной тип как подходящий или неподходящий для Вас. Все зависит от специфики работы сотрудника. Однако, считается, что оптимальным вариантом для коммерческой структуры является человек со смешанным типом референции.
СПОСОБ № 4.Процесс-результат.
Не менее важным при подборе инструментов мотивирования сотрудника является знание о том, на что он ориентирован в работе – на процесс или результат. Предположим, что нам надо определить это у торгового представителя. Для этого можно задать следующий вопрос: «Что тебе больше всего нравится в работе?». Сравните два варианта ответов. Торговый представитель №1 отвечает: «Мне нравится, что могу убедить практически любого клиента и заключить сделку», а торговый представитель №2 говорит: «Мне нравится вести переговоры, убеждать клиентов».
В чем разница? Представитель №1 нацелен на результат, так как в его речи присутствуют конкретные завершенные действия «убедить», «заключить», «сделка». В то время, как представитель №2 оперирует словами процесса «переговоры», «убеждать».
Людей результата мотивирует высокая планка целей, разъяснение целей того или иного действия, четкая измеримость результата, элементы соревнования. А людям процесса важна стабильность, отработанность процессов. В отличие от людей результата, для которых ключевое слово «зачем», людям процесса надо знать «что» делать[6].
3.2.КОРРЕКЦИЯ МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
Если выявленные мотиваторы не совсем устраивают: например, есть замечательный специалист, для которого значимо признание, он предпочитает работать автономно, а специфика подразумевает командную работу. Терять его жалко. Что делать?
Или другой пример. Начальник отдела должен пойти на повышение, надо подобрать ему замену. И уже есть подходящая кандидатура – специалист высокого класса, который является неплохим наставником, отлично ладит с людьми, однако, у него напрочь отсутствуют амбиции и стремление к карьерному росту. А более подходящих кандидатур нет. Как быть?
И в том, и в другом, и еще в десятках других случаев стоит заняться коррекцией мотивационного потенциала сотрудника.
Первое, что необходимо сделать – это прописать мотивационную карту
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
