Мотивация труда и методы стимулирования работников на примере ТОО «Усть-Каменогорский Маслозавод и пути её совершенствования на примере западного опыта

КАФЕДРА экономики и финансов предприятий и отраслей

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика организации (предприятия)»

на тему

«Мотивация труда и методы стимулирования работников на примере ТОО «Усть-Каменогорский Маслозавод и пути её совершенствования на примере западного опыта»»

Выполнила:

студентка группы 141

Научный руководитель:

К.э.н., профессор

Работа защищена:

«___» _______________г.

с оценкой «___________»

Санкт-Петербург,

2016 год

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

Глава I: Особенности и методы стимулирования работников. 4

1.1.          Стимулирование труда, его сущность и особенности. 4

1.2.          Методы стимулирования работников и иностранный опыт. 8

Глава II. Анализ мотивационной системы на ТОО «Усть-Каменогорский Маслозавод». 11

2.1           Общая характеристика предприятия ТОО «УК МЗ». 11

2.2.          Финансовое положение предприятия ТОО «УК МЗ». 13

2.3.          Анализ мотивационной системы на ТОО «УК МЗ». 19

Глава III. Пути совершенствования методов стимулирования работников и повышения их заинтересованности. 22

Заключение. 26

Приложение 1. 30

Приложение 2. 31

Список источников. 32

Введение

В современных условиях рыночной экономики эффективное функционирование организации напрямую зависит от осуществляемой политики мотивационных инструментов, стимулирующих работников предприятия. Особую актуальность всё больше и больше приобретает управление человеческими ресурсами и повышение заинтересованности работника в итогах его деятельности.

Начиная с прошлого века вопросу эффективности стимулирования работы уделялось большое внимание со стороны многих ученых. В этой области существует восемь известных теорий мотивации. Одна из них  была разработана Дугласом МакГрегором, профессором Мичиганского университета. Она называется «XY-теория» и разработана на основе двух поведенчески противоположных теориях:  “Теория X” и «Теория Y».

Следующая теория «Теория Z» была разработана также американским учёным Ульямом Оучи, за основу которой был взят японский опыт, дополненный «Теорией XY».

Также существуют такие теории, как «Теория ожидания» Виктора Врума, «Теория иерархичности потребностей» А.Маслоу, «Теория приобретенных потребностей» Д. МакКлелланда и «Двухфакторная теория» Фредерика Герцберга.

Исследование в данной курсовой будет посвящено изучению методов мотивации труда на предприятии ТОО «Усть-Каменогорский Маслозавод».  Целью исследования является разработка предложений по усовершенствованию мотивационной системы на примере опыта зарубежных компаний

Для решения поставленных целей необходимо решить ряд задач, представленных далее:

1.  Изучить теоретические аспекты данного вопроса;

2.  Проанализировать финансовое положение организации;

3.  Дать оценку мотивационной политике предприятия;

4.  Рассмотреть способы усовершенствования данной мотивационной системы на примере опыта иностранных компаний;

5.  Сделать предположения о наиболее эффективных инструментах управления мотивационной системы предприятия.

Глава I: Особенности и методы стимулирования работников

1.1.  Стимулирование труда, его сущность и особенности

Что собой представляет понятие «мотивация»? Как с ее помощью успешно руководить подчиненными без конфликтов и проблем? В данной главе мы попытаемся разобраться: какие задачи включает в себя мотивация персонала; какие виды и методы стимулирования работников существуют на данный момент; какие наиболее эффективные и оптимальные инструменты мотивации персонала можно выделить.

Наука управления персоналом включает в себя большой раздел, посвященный мотивации. Существует две концепции того, что такое мотив и в чем его основная задача. В психологии дается следующее научное определение: мотивом является то, что побуждает определенную поведенческую реакцию человека и поддерживает тенденцию к развитию, то есть задает вектор для действий. В условиях повседневной жизни под мотивом мы понимаем причину, объясняющую поведение человека, которая, на первый взгляд, не очевидна. Мотивация – это совокупность стимулов, которые задают направление поведения человека. В бизнесе это определение является основой для различных мотивационных программ, стимулирующих работников к эффективному выполнению своих задач и с минимальными издержками для работодателя.

Существуют следующие задачи для мотивации персонала:

·  Создание благоприятной среды для поддержания позитивного настроя персонала;

·  Удовлетворения базовых потребностей персонала;

·  Поддержание условий для эффективного рабочего процесса с минимальными затратами;

·  Повышение лояльности персонала и сокращение текучести кадров.

Наиболее важные задачи мотивации определяются каждым работодателем самостоятельно. Приоритетную роль в этом процессе играет политика компании и глобальность задач, стоящих перед ней. Обычно во внутренних документах компании фиксируются задачи и способы управления мотивацией работников. К примеру, они могут быть отображены в Положении о социальной политике и мотивации персонала.

Прежде чем перейти к видам мотивации работников, хотелось бы обозначить некоторые теории, которые легли в основу классификации мотивов.

Согласно теории Тейлора работники движимы только инстинктами, желаниями удовлетворить физиологические потребности. Производительность труда можно повысить при наличии следующих факторов:

·  Процедуры принудительного характера со стороны руководства;

·  Инструкции, по пунктам описывающие рабочий процесс;

·  Нормы выработки;

·  Почасовая оплата труда.

В теории иерархии потребностей Маслоу говорится о том, что посредством работы персонал удовлетворяет свои потребности, которые подчиняются принципу иерархичности. В данной теории распределение потребностей идет от низших к высшим. Первой ступенью являются физиологические, то есть низшие потребности. Также их можно назвать базисными потребностями, обеспечивающими выживание человека. Следующей идет потребность в безопасности, она подразумевает сохранение достигнутого уровня жизни. Потребность в любви, то есть необходимость быть принятым в обществе – это третья ступень потребностей в теории Маслоу, за ней идет потребность в признании. Самым высшим уровнем потребностей является потребность в самореализации.

Ф. Герцберг в своей теории говорит о том, что главными факторами, влияющими на поведение персонала, являются внешние условия труда и содержание труда. К внешним условиям труда относятся такие категории, как регуляторы мотивации труда и гигиенические факторы, к примеру, деньги. Содержанием труда являются главные мотиваторы, такие как чувство удовлетворения от рабочего процесса и пр. Таким является представление Герцберга об эффективных видах мотивации персонала.

Д. Макклеланд разделял человеческие мотивы на три вида. Во-первых, потребность в принадлежности, во-вторых, потребность во власти, и, в-третьих, потребность в успешном достижении целей.

Есть множество других теорий мотивации. Все они доказывают, что существуют конкретные способы мотивации персонала и различное их сочетание является эффективным.

Виды мотивации можно разделить на две обобщенные категории:

·  Материальная (она связана с личным обогащением, к которому относятся премии, различные бонусы, так называемые «золотые парашюты» и пр.)

·  Нематериальная (все то, что зафиксировано в положениях о социальной политике и нематериальной мотивации персонала).

Виды мотивации работников, практикующиеся в компании, обязательно описываются в её локальных нормативных актах.

Материальные виды мотивации в свою очередь также можно разделить на две большие категории:

·  Система поощрений;

·  Система штрафов.

В систему поощрений включаются различные бонусы за результаты работы. При такой системе каждому работнику известно, что от качества его работы будет зависеть уровень дохода. Таким образом, это мотивирует его выполнять свою работу максимально качественно.

Система штрафов является методом, противоположным предыдущему. В данном случае некачественное выполнение своей работы или грубое нарушение наказывается штрафом.

Наиболее распространенные причины добровольного увольнения сотрудников показывает, что большую роль играют не только материальные методы мотивации персонала. Дабы избежать текучки кадров, которая отражается на качестве выполнения работы, а, следовательно, и на уровне прибыли компании, необходимо комплексно использовать различные методы мотивации, в том числе и нематериальные.

Нематериальное стимулирование заключается в том, что работник при, заранее оговоренных, критериях работы вправе рассчитывать на получение различных невещественных поощрений, которые не подлежат прямой денежной оценке. К таким методам нематериальной мотивации можно отнести следующее:

·  Карьерный рост;

·  Благоприятный климат в коллективе;

·  Официальное устройство и социальный пакет;

·  Культурные и спортивные мероприятия, устраиваемые компанией для сотрудников;

·  Имидж компании;

·  Возможность обучения за счет компании;

·  Личная благодарность руководителя по результатам работы.

Элементы системы нематериального стимулирования можно представить в виде схемы, состоящей из системы организации труда, системы наделения полномочиями и системы управления карьерой и квалификацией работника (Рис. 1.1).

Рис. 1.1 Система нематериального стимулирования труда

Данная схема показывает, что система стимулирования включает в себя множество смежных элементов управления персоналом, например, коммуникацию в коллективе, организацию труда, повышение квалификации и т.д. Такой способ трактовки элементов системы нематериальной мотивации труда имеет прикладное значение, но применение каждого из них изменяет мотивационные факторы, а значит – изменяет целевые функции и показатели эффективности труда.

Изменяя полномочия или организацию рабочих мест, мы, таким образом, изменяем структуру личных издержек персонала, что, в свою очередь, влияет на процессы мотивации к труду. Следовательно, если мы выносим эти элементы за рамки исследования методов повышения мотивации работников, не факт, что мы сможем определить наиболее оптимальный способ мотивирования к эффективному труду, отвечающего финансовым возможностям компании.

Стоит отметить, что обеспечение социальных гарантий в системе стоит обособлено. Это связано с тем, что данной системе присущи признаки как материальных, так и нематериальных методов стимулирования. Поэтому нельзя считать её принадлежащей к одной из данных систем мотивации работников.

Существует множество классификаций методов стимулирования труда. Их можно условно объединить в более подробные группы, объясняемые не только материальностью и нематериальностью поощрений: Одним из таких методов является  диагностический, при котором оценивают вид мотивации определенного сотрудника, а после дают инструмент, с помощью которого мотивируют. В данном случае обычно проводят анализ карты мотиваторов и её периодический пересмотр, она является, так называемой, «инструкцией» к сотруднику.

Следующие методы – организационные. С их помощью создаются системы стимулов в компании. Это может быть разработка и внедрение системы грейдов (распределение должностей в иерархической системе организации в соответствие с ценностью позиции для этой организации), проведение социальной политики, направленной на поддержание социально-незащищенных категорий работников и т.д.

К индивидуальным методам можно отнести те, которые направлены на мотивацию конкретных групп сотрудников со схожими мотивами и потребностями, к примеру, индивидуальные вознаграждения.

При выборе эффективного метода мотивации персонала, работодатель должен ориентироваться на такое стимулирование персонала, которое отвечает потребностям его бизнеса.

1.2.  Методы стимулирования работников и иностранный опыт

Согласно мировой практике такой проблеме, как мотивация труда, всегда уделялось особое внимание. Отечественный опыт в данном вопросе обычно заканчивался на оплате труда, которая основывается на фиксированных тарифных ставках и окладах, и они малоэффективны. Поэтому для успешного создания мотивационной системы, просто необходимо перенять мировой опыт.

В рыночной экономике из всего разнообразия моделей систем мотивации труда стоит отметить наиболее ярко выраженные: японскую, американскую, шведскую, английскую, французскую и немецкую.

В японской модели рост производительности труда опережает рост уровня жизни. Государство не принимает серьезных мер, связанных с контролем имущественного расслоения населения. Это делается с целью поддержания предпринимательской активности. Такая модель характеризуется высоким развитием национального самосознания у всех членов общества, преобладанием интересов нации над интересами конкретного индивида, и готовностью населения чем-то жертвовать на благо своей страны. Только при наличии данных условий возможно функционирование такой модели.

В отличие от других промышленно развитых стран в Японии  система стимулирования работников весьма гибкая. Она основывается на трех факторах: профессиональное мастерство, возраст и стаж работы. Оклад работников низшего и высшего звеньев рассчитывается по тарифной сетке, которая является суммой выплат по ранее перечисленным пунктам: по возрасту, стажу работы, согласно квалификации и мастерству (характеризуются категорией и разрядом).

В основном японскими компаниями используются синтезированные системы. Они сочетают в себе элементы традиционной трудовой тарификации работников. Синтезированная система предусматривает расчет заработной платы, основанный на четырех показателях: возрасте, стаже, профессиональном разряде и результативности труда. Возраст и стаж – это база традиционной личной ставки. Профессиональный разряд и результативность труда – это основа для определения уровня трудовой тарифной ставки, её еще называют «ставкой за квалификацию».

Таким образом, благодаря использованию трудовой ставки, исключается возможность автоматического роста заработной платы, несвязанного с повышением профессиональной квалификации и трудовым вкладом самого работника. Данная модель предусматривает прямую зависимость трудовой ставки и результатов работы.

Стоит отметить и другие методы мотивации труда работников, несвязанные с трудовой ставкой. К примеру, компания может содействовать в получении кредита своим сотрудникам, а бывает, что и сама кредитует своих сотрудников. Также компания может взять на себя расходы, связанные с дорогостоящей учебой работника и его детей, расходы на семейное торжество. Некоторые организации даже предоставляют жильё для своих сотрудников.

Американская модель основывается на поощрении предпринимательской деятельности и обогащении наиболее активной части населения. Такая ориентация обуславливается социально-культурными особенностями нации, которые выражаются в массовой ориентации на достижении успеха индивидом и высокий уровень благосостояния.

США можно назвать идеологами современных методов ведения бизнеса. Именно ими были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материального и нематериального стимулирования, методы увеличения лояльности сотрудников.

Основой системы мотивации труда в Соединенных Штатах Америки является оплата труда. Наиболее распространены всевозможные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, которые, в свою очередь, дополняются различными формами премирования.

Самая распространенная форма оплаты труда в США – это оплата труда, сочетающая в себе элементы сдельной и повременной систем. Дневной заработок работника рассчитывается как произведение почасовой тарифной ставки и количество, отработанный часов. Если работник не выполняет дневную норму, то он продолжает работу до выполнения нормы. В этой системе не предусмотрены выплаты премий, так как, данные суммы изначально заложены в высокой тарифной ставке работника и окладе служащего. Эта система отличается простотой начисления заработной платы и планирования затрат на нее.

Также в США используются системы, предусматривающие премирование. Широко распространены коллективные премии. Согласно системе «Скенлон» норматив доли заработной платы в стоимости чистой продукции определяется заранее, оговариваясь между работниками и администрацией. Если работа предприятия оказывается прибыльной и образовывается экономия заработной платы, то за счет экономии создается премиальный фонд. Распределение происходит следующим образом: в резервный фонд покрытия возможного перерасхода заработной платы направляется четверть от сэкономленной суммы, 25% оставшейся суммы идёт на премирование администрации предприятия, на премии рабочим – 75%. Премии выплачиваются в конце месяца и пропорционально трудовому участию. Резервный фонд по окончанию года распределяется между работниками. Опыт компании «Мидленд-Росс» показал эффективность использования данной системы. Она позволила повысить на 16% производительность труда, при неизменном оборудовании, а текучесть кадров сократить с 36% до 2,6%.

Система «Раккера» характеризуется тем, что премии не зависят от уровня полученной прибыли. Премиальные определяются условно чистой продукций. В данном случае резервируется 25% фонда, а остальное распределяется между администрацией и рабочими.

Также практикуются периодические аттестации работников, которые помогают устанавливать уровень заработной платы на будущие периоды. В первый год работы зарплата пересматривается каждые три месяца, после – каждое полугодие.

На некоторых предприятиях применяется система, которая предусматривает повышение оплаты труда при росте квалификации и количества освоенных профессий. За каждую изученную специальность работнику присваивается определенное количество баллов, которые помогают в получении прибавки. Здесь учитываются следующие факторы: количество освоенных квалификаций, уровень владения каждой из них, вид квалификации по освоенным специальностям. Данная система имеет такие преимущества, как повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, исключение промежуточных уровней управления, сокращение численности персонала. Также улучшаются отношения внутри предприятия и повышается качество работы. Согласно опросу менеджеров и рабочих, 72% опрошенных утверждают, что данная система обеспечивает увеличение уровня выработки, снижает затраты труда и расходы на изготовление единицы продукции.

Помимо системы вознаграждения, почти все американские компании обеспечивают сотрудников медицинским страхованием, программами повышения квалификации и много другое.

Такие корпорации, как IBM и AT&T успешно занимаются реализацией, так называемых, семейных программ. Корпорации помогают своим сотрудникам в возрасте до сорока лет, у которых есть маленькие дети, с подбором нянь, дают возможность работать по гибкому графику, создают корпоративные детские сады.

Стоит отметить, что большое внимание уделяется повышению квалификации своих сотрудников. Каждая, из ранее упомянутых корпораций, ежегодно тратит по 800 млн. долларов на различные виды обучения.

В крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co. практикуется такое поощрение персонала: окна кафе на главной улице «Диснейленд-парк» посвящают наиболее ценным сотрудникам. А компания Southwest Airlines порадовала своих сотрудников, выпустив самолёт, в салоне которого были высечены имена ее сотрудников. Благодаря новаторскому подходу к системе нематериального стимулирования труда в данных компаниях наблюдается низкая текучесть кадров.

Глава II. Анализ мотивационной системы на ТОО «Усть-Каменогорский Маслозавод»

1.1

2.1  Общая характеристика предприятия ТОО «УК МЗ»

ТОО «Усть-Каменогорский маслозавод» находится по адресу: Республика Казахстан, Восточно-Казахстанская область, г.Усть-Каменогорск, пр. Абая, 122-305, т. 23-07-03. Устав ТОО «УКМЗ» разработан на основании и в соответствии с Законом Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22.04.98 г. и Законом «О государственной поддержке малого предпринимательства» от 19.06.97 г., регламентирующим деятельность хозяйствующих товариществ и субъектов малого     предпринимательства.    ТОО «УКМЗ» является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан и выступает в качестве субъекта малого предпринимательства.

Учредителями товарищества являются  физические лица - граждане Республики Казахстан:

·  Гражданин Батов Илья Ильич;

·  Гражданин Ботев Александр Викторович.

Местонахождение товарищества: Республика Казахстан, Восточно-Казахстанская область, г. Усть-Каменогорск, пр. Абая, 122-305, т. 23-07-03.

Товарищество имеет печать, самостоятельный баланс, счета в банках, бланки со своим наименованием.

Главным органом управления в предприятии является общее собрание акционеров. Генеральный директор выполняет роль единоличного исполнительного органа.

Решение на общем собрании участников принимается простым большинством от общего количества голосов, по вопросам, предусмотренным, подпунктами 1) тремя четвертями от общего количества голосов и 4) единогласно. Каждый участник товарищества обладает в общем собрании количеством голосов пропорционально доле в уставном капитале.

Исполнительным органом являются директор и (или) дирекция, которые подотчетны общему собранию участников и организуют выполнение решений. При назначении учредителями директора трудовые отношения регулируются в соответствии с трудовым законодательством на контрактной основе.

Согласно уставу предприятия участники товарищества несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости внесенных ими вкладов в уставный капитал. Также они имеют право: участвовать в управлении делами предприятия, знакомиться с деятельностью предприятия и его документацией, участвовать в распределении чистого дохода, в случае ликвидации предприятия получить часть его имущества и т.д.

Согласно уставу предприятие ТО «УКМЗ» осуществляет следующие виды деятельности:

·  производство, переработка, закупка, хранение и реализация подсолнечной семечки;

·  производство и разлив подсолнечного масла;

·  оптово-розничная торговля;

·  посредническая деятельность;

·  внешнеэкономическая деятельность;

·  коммерческая деятельность;

·  все виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Республики Казахстан.

Доход товарищества за вычетом сумм по взаимоотношениям с бюджетом и сумм, направленных на создание и пополнение капиталов товарищества, распределяется между участниками пропорционально размеру их вклада в уставный капитал товарищества, если иное не предусмотрено учредительным договором товарищества.

Возможные убытки товарищества покрываются за счет резервного капитала. При недостатке средств резервного капитала для покрытия убытков решение об источниках их покрытия принимаются общим собранием участников.

ТО «УКМЗ» функционирует с 2000-го года. Основным видом деятельности предприятия является производство рафинированного дезодорированного подсолнечного масла, которое представлено под следующими торговыми марками: "ЗАРЕЧНОЕ" и "АСҚАН". 

Особое преимущество данного вида бизнеса – возможность получения дополнительного источника финансовых средств при реализации отходов производства.  Производство на данном предприятии можно назвать безотходным, т.к. в процессе получения подсолнечного масла из семян подсолнечника образуются и сопутствующие материалы – лузга подсолнечная (шелуха, оболочки семян), отделяемая в процессе обрушивания при подготовке их к извлечению масла относится к возвратным отходам – ее реализуют на кирпичный завод, который также находится в г. Усть-Каменогорске. К попутной же продукции, производимой на ТО «УКМЗ» следует отнести жмых и шрот, которые являются весьма востребованными кормовыми товарами в городе и области.

Разумеется, сопутствующие материалы реализуются, не уменьшая себестоимость собственно масла; более того, в бухгалтерском учете затраты на продажу, транспортные расходы по отгрузке попутной продукции и отходов производства напрямую относятся на себестоимость проданного подсолнечного масла, что помогает оптимизировать налогооблагаемую базу предприятия

ТО «УКМЗ» можно по праву назвать лидером отрасли в Восточно-Казахстанской области, о чем свидетельствуют результаты конкурса «Лучший товар Казахстана», который состоялся 19 июня 2014 г. Данный конкурс проводится каждый год в Восточном Казахстане. В его основе лежит желание товаропроизводителей показать свои достижения, новую продукцию, освоение новых технологий и производств. В 2014 г. на конкурсе было представлено 80 предприятий, из них 55% представители районов области. По итогам конкурса ТОО «Усть-Каменогорский маслозавод» занял первое место в номинации «Лучшие продовольственные товары». Это позволило принять участие в республиканском конкурсе «Лучший товар Казахстана 2014», который проводился в Астане.

Масло именно марок "ЗАРЕЧНОЕ" и "АСҚАН" можно увидеть на кухнях большинства семей города, т.к. оно является высококачественным продуктом. Стоит отметить, что на маслозаводе строго придерживаются технологии производства, непосредственно следят за качеством закупаемой семечки и её хранением на складе.

В 2012 году руководством предприятия было принято решение о расширении производственных масштабов, для этого были куплены новые производственные цеха и складские помещения бывшего мелькомбината. Помещение выбиралось из расчета будущего объёма производства мощностью 35 тонн семян подсолнечника за смену, при условии, что по статистической норме примерно 40 квадратных метров на одну тонну обрабатываемой за смену семечки. На сегодняшний момент площади предприятия составляют около 5500 квадратных метров, из которых 1400 – это производственные цеха, 2800 – складские помещения. Такой масштаб складских помещений объясняется тем, что нормой производственных запасов считается 1-1,5 месяца, а специфика хранения семян подсолнечника такова, что его трамбовка слишком толстым слоем запрещена. Итого складские помещения в среднем получаются вдвое большими, чем производственные. Следует также отметить, что закупка семечки и динамика её цен имеет сезонный характер, поэтому здесь необходима грамотная политика при подсчёте запасов сырья для производства, а также расчета площади складских помещений.

Тогда, как спрос на семечку сезонный, спрос на подсолнечное масло стабилен и не подвержен сезонности, поэтому при грамотной маркетинговой, ценовой политике производство подсолнечного масла – выгодный бизнес, для организации которого необходимы инвестиции. Не смотря на популярность и узнаваемость марки, как в городе, так и в близлежащих территориях Российской Федерации, в связи с расширением производства, а, следовательно, и с привлечением всё большего количества покупателей, руководством предприятия было принято решение о запуске рекламной кампании. Так как г.Усть-Каменогорск является городом с большим числом автомобилистов, лучшим вариантом для данной кампании была выбрана реклама по радио, за основу которой была взята песня из советского мультфильма. Такая рекламная кампания дала свой положительный эффект не только увеличением продаж, но и узнаваемостью марки.

В 2015 г. ТОО «Усть-Каменогорский маслозавод» принял участие в программе реабилитации предприятий Казахстана, что было связано с потерей кредита в российском банке «ВТБ» и угрозой банкротства.

Данная программа проводится правительством Казахстана при поддержке Всемирного банка. Началась она с разработки нового проекта закона о реабилитации и банкротстве, который нацелен на сохранение финансовой стабильности, сохранение рабочих мест и стимулирование экономического роста в стране.

Процедура банкротства – это способ выхода фирмы с рынка вследствие потери капитала, дохода и кредита. Эффективная система банкротства юридических лиц  направлена на то, чтобы обеспечить максимально эффективное использование и распределение экономический стоимости путем ликвидации предприятий без перспективы реабилитации, при этом предоставляя возможность восстановиться жизнеспособным проблемным предприятиям, которые могли бы внести вклад в экономический рост в будущем, к которым также относится ТОО «УКМЗ», т.к. является единственным производителем конкурентоспособного подсолнечного масла в Восточном Казахстане.

2.2.  Финансовое положение предприятия ТОО «УК МЗ»

Дальнейшая характеристика предприятия была проведена на основании годовой отчетности. В первую очередь был проведен анализ доходности ТОО «УК МЗ», так как доходность предприятия показывает, насколько увеличиваются активы. Данный анализ помогает понять, в состоянии ли предприятие осуществлять развитие и эффективно решать социальные вопросы.

Анализ доходности ТОО «УК Маслозавод» произведем на основании отчета о доходах и расходах предприятия за 2012 – 2014 годы.

Первый абсолютный показатель доходности, который был подсчитан для анализа, - это доход, полученный от реализации продукции. Он отражается с учетом налога на добавленную стоимость, акцизов, стоимости возвращенных товаров, скидок с продаж и с цены, предоставленных покупателю. Все эти суммы вычитаются из дохода от реализации продукции.

Обычно на предприятиях, подсчитывая доход, планируют товарный выпуск и изменение остатков нереализованной доли готовой продукции, но бывают случаи, когда планы дохода искусственно занижают. В основном это делается за счет завышения переходящих товарно-материальных запасов.

В таблице 2.1 отображены данные, используемые при проверке обоснованности плана получения дохода от реализации продукции.

Из таблицы 2.1 видно, что предприятие в 2012 году и в 2013 году величина дохода от реализации продукции были завышены на 1153 тенге и 2973 тенге. Таким образом, предприятие планировало получить больший доход, чем получило. Величина дохода от реализации продукции в 2014 году была занижена на 5255 тенге. Видимо, при составлении плана, предприятие исходило из завышенных провизорных остатков продукции, которая не была реализована, на конец года. Отсюда следует, что запланированный доход от реализации продукции должен был составить не 23492004 тенге, а на 5255 тенге больше, т.е. 23497259 тенге. Иными словами, план не был перевыполнен. Таким образом, при составлении плана по доходам от реализации готовой продукции необходимо быть более внимательными и предусмотрительными.

Второй показателей доходности в данном анализе –  валовой доход. Он является финансовым результатом от реализации продукции и расчитывается как разность между доходом от реализации продукции и производственной себестоимостью реализованной продукции в результате основной деятельности.

Валовой доход показан в таблице 2.2. Из таблицы 2.2 видно, что валовой доход в 2013 году относительно 2012 года увеличился на 114776 тенге, в 2014 году – сократился относительно 2013 года на 3414644 тенге. Валовой доход сократился в связи с увеличением производственной себестоимости реализованной продукции.

На рисунке 2.1 показано изменение дохода от основной деятельности, себестоимости продукции и валового дохода за 2012 – 2014 годы.

Следующий абсолютный показатель доходности – доход от основной деятельности. Он представляет собой сальдированный финансовый результат и расчитывается как разность между валовым доходом и расходами периода по формуле

До=Дв-Дп                                                                                                     (1)

Таблица 2.1 – Проверка обоснованности плана дохода от реализации продукции за 2012 –2014 годы, тенге

Таблица  2.2 - Валовой доход предприятия за 2012 –2014 годы, тенге

где       До – доход от основной деятельности, тенге;

Дв – валовый доход, тенге;

Дп – расходы периода, тенге.

На рис. 2.1 представлена диаграмма основных показателей доходности в период с 2012 г. по 2014 г.

Рис 2.1 – Основные показатели доходности, тыс. тенге

Доход от основной деятельности предприятия составил:

До2012 = 302082 тенге

До2013 = 239432 тенге

До2014 = 308189 тенге

Динамика изменения дохода от основной деятельности представлена  в таблице 2.3.

Доход от основной деятельности в 2013 году относительно 2012 года сократился на 62650 тенге, или на 20,74%; в 2014 году относительно 2013 года наблюдается увеличение на 68757 тенге, или на 28,72%.

Получается, что валовой доход в 2014 году сократился относительно 2013 года, а доход от основной деятельности, напротив, увеличился. За счет чего это произошло? Из отчета о доходах и расходах за 2014 год видно, что у предприятия имеется статья «Прочие доходы». За счет прочих доходов и произошел рост дохода от основной деятельности.

Далее будут проанализированы относительные доходности. Для расчета показателей доходности помимо отчета о доходах и расходах предприятия за 2012 – 2014 годы, необходимы балансы предприятия за эти годы.

Таблица 2.3 – Доход от основной деятельности за 2012 – 2014 годы, тенге

Относительные показатели доходности представляют собой показатели рентабельности, которые характерезуют эффективность деятельности предприятия. Именно она определяет способность предприятия к выживанию в условиях рыночной экономики, а также возможность  привлекать источники финансирования и эффективно их использовать.

Уровень доходности общих активов (авансированного, совокупного капитала) определяется по формуле

Да=                                                                                                      (2)

где       ЧД – чистый доход, тенге;

ОА – общие активы (авансированный, совокупный капитал).

В таблице 2.4. представлен уровень доходности авансированного капитала.

Из таблицы 2.4 видно, что уровень доходности общих активов в 2012 году составил 2,31%, в 2013 году произошло сокращение относительно 2012 года на 1,71%, в 2014 году – увеличение относительно 2013 года на 0,13%. Уровень доходности в 2013 и 2014 годах относительно 2012 года сократился по причине увеличения общих активов, а чистый доход при этом в 2013 году снизился относительно 2012 года, в 2014 году остался почти без изменений относительно 2012 года.

Для анализа изменения уровня доходности общих активов будут составлены таблицы 2.5 и 2.6.

Таблица 2.4 - Уровень доходности авансированного капитала (общих активов)

Факторы первого порядка рассчитываются приемом цепных подстановок (последовательного изолирования). За условный показатель (подстановку) берется уровень доходности активов (Да) при использовании коэффициента доходности продаж прошлого года и фактического коэффициента оборачиваемости активов отчетного года.

Ду2013=1,97*0,387=0,76%

Ду2014=1,54*0,558=0,86%

Используя этот показатель и уровень доходности активов за анализируемые годы, приведенные в таблицах 2.5 и 2.6, следует рассчитать степень влияния факторов первого порядка: изменение коэффициента доходности реализованной продукции:

2013 год:     0,59-0,76= -0,17%

2014 год:     0,73-0,86= -0,13%

изменение коэффициента оборачиваемости общих активов:

2013 год:      0,76-2,31= -1,55

2014 год:     0,86—0,73=0,13

В 2013 году уровень доходности сократился за счет снижения коэффициента продаж и замедления оборачиваемости активов.

В 2014 году уровень доходности увеличился за счет ускорения оборачиваемости активов и сократился за счет уменьшения коэффициента доходности продаж.

Анализ уровня доходности показал, что деятельность предприятия недостаточно эффективна.

В практике часто применяется показатель доходности ткущих активов. Он показывает уровень дохода, получаемого предприятием с одного тенге, вложенного в текущие активы:

Дт.а=                                                                                                    (3)

где        ТА – текущие активы, тенге.

Дт.а2012=302082/12946148=0,023 тенге

Дт.а2013=239432/39939843=0,006 тенге

Дт.а2014=308189/41936836=0,007 тенге

Получается, что с одного тенге, вложенного в активы предприятие получило 0,023 тенге дохода в 2012 году, 0,006 тенге – в 2013 году и 0,007 тенге – в 2014 году. Следует отметить, что доход с одного тенге в 2013 году и 2014 году резко сократился относительно 2012 года. Этот факт отрицательно характеризует деятельность предприятия.

Произведенный анализ показателей доходности предприятия показал, что ТОО «УК Маслозавод» доходное предприятие. Но тем не менее руководству предприятия необходимо пересмотреть политику управления финансами на предприятии.

Улучшить показатели доходности позволит расширение основной деятельности предприятия.

Таблица 2.5 – Влияние оборачиваемости активов и изменения коэффициента доходности реализованной продукции на отклонение уровня доходности авансированного капитала.

2.3.  Анализ мотивационной системы на ТОО «УК МЗ».

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

К основным формам стимулирования можно отнести денежные вознаграждения, в частности, заработную плату. Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Для анализа мотивационной системы предприятия в первую очередь стоит рассмотреть систему оплаты труда на маслозаводе, уровень заработных плат, их динамику и долю товарного тела, а также систему различных бонусов.

На предприятии ТОО «УК МЗ» применяется тарифная система оплаты труда. Определяя размеры тарифных ставок в трудовых контрактах, предприятие опирается на государственные тарифы, рассматривая их, как минимальные.

Оплата труда административного персонала выступает в форме должностных окладов. Согласно штатному расписанию они имеют пятидневную рабочую неделю по 8 часов. Это входит в административные расходы (административно-управленческий персонал, охрана, столовая, обслуживающий персонал) и в себестоимость продукции не включается. Заработная плата каждого работника, при этом, зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда.

Система оплаты труда для работников производства на данном предприятии имеет форму сдельно-премиальной. В данном случае заработная плата сотрудников состоит из двух частей. Одна часть рассчитывается исходя из выработки и сдельных расценок, а другая – из премии, которые напрямую зависят от перевыполненного плана. В таблице 2.6. представлена доля заработных плат работников в балансе предприятия на 2013-2014 гг.

Таблица 2.6 – Фонд заработной платы  предприятия на 2012-2014 гг.

Стоит отметить значительный рост заработных плат административного персонала в период с 2012 г. по 2013 г. и положительную тенденцию роста производственных рабочих за весь отчетный период. Скорее всего, это связано с быстрым расширением производства за эти три года. Динамика роста заработных плат вспомогательного персонала, наоборот, практически нулевая.

Предприятием издается приказ о норме и определенном количестве выработки продукции за месяц, все, что свыше премируется. Эти положения отображены в Приложении 1.

Не премиальная часть заработной платы производственных рабочих включается в себестоимость продукции. Согласно отчетам за 2013 г. и 2014 г. доля заработных плат производственных рабочих в образовании цены составляет 5% и 5%, соответственно. В Приложении 2 на примере одного из производимых видов продукции представлены статьи расходов, заложенные в его себестоимость, включая расходы на заработные платы.

Стоит отметить, что доходы каждого работника, согласно уставу предприятия, определяются его личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы и не ограничиваются максимальными размерами.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам следующие возможности:

·  Работники предприятия подлежат обязательному медицинскому страхованию;

·  Предприятие предоставляет своим работникам услуги медицинского центра, в том числе стоматологический кабинет;

·  Создаются все условия для удовлетворения потребностей персонала, к примеру, имеется столовая с льготными ценами и качественной, по-домашнему вкусной едой;

·  Имеется развозка работников предприятия;

·  Работники  имеют возможность приобретать продукцию предприятия со скидкой;

·  На территории предприятия имеются душевые комнаты для производственных работников;

·  Организуются мероприятия по поводу различных праздников, на которых работникам вручаются ценные подарки (также вниманием не обходятся и дни рождения каждого сотрудника);

·  Персонал имеет возможность отдыхать на турбазе при предприятии с большой скидкой и т.д.;

·  Предприятие ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его персоналу. Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в основном в численности и структуре промышленно-производственного персонала. На предприятии преобладает мужской труд. 36% работающих - это люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии именно производственных работников невысок, сильная организационная культура отсутствует.

На предприятии существуют следующие способы признания работников:

·  Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания. На доску попадают работники, отличившиеся за истекший период.

·  Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием.

·  Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех отделов.

Немалое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, как производственной сферы, так и административно-управленческого аппарата. К примеру, предприятие оплачивает получение высшего образования сотрудников, работающих в бухгалтерии, финансовом отделе и т.д. Однако пользуются этим немногие.

Опираясь на мнение многих работников, можно сделать вывод о необходимости тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.

В современном мире, т.е. в мировой практике, существуют гораздо более эффективные и неординарные способы и методы стимулирования труда работников на предприятии. К тому же они не всегда требуют огромных затрат. Поэтому как российским, так и казахстанским предприятиям следует пересмотреть свою мотивационную политику и применить опыт западных коллег. Это поможет заинтересовать своих сотрудников в работе, и тем самым максимизировать прибыли.

Глава III. Пути совершенствования методов стимулирования работников и повышения их заинтересованности

заинтересованности

В данной главе будут предложены наиболее оптимальные методы нематериального стимулирования работников, которые могут быть применены, как на данном предприятии, так и на других российских и казахстанских предприятиях.

В современной экономике произошел перелом в сфере управления человеческими ресурсами. Предприятия поняли, что развитие и успех рыночных отношений напрямую связан с поиском новых форм стимулирования труда и мотивации работников.

Поскольку национальные предприятия на современном этапе действуют в основном в условиях ограниченности ресурсов, то особую актуальность приобретают нематериальные способы стимулирования работников. Поэтому главной целью является ориентированность сотрудников на более продуктивную работу при текущем уровне заработной платы. Поэтому следует рассмотреть опыт зарубежных компаний в данном вопросе.

При создании системы мотивации на предприятии стоит опираться на фундаментальные научные модели и методы. К примеру, в качестве фундамента можно рассмотреть теорию иерархии потребностей по А.Маслоу, о которой говорилось еще в первой главе.

Прежде всего, нужно удовлетворять потребность своих работников в безопасности. Под этим подразумевается применение такой меры мотивации, при которой осуществляется информирование персонала о долгосрочных перспективах деятельности предприятия. Для этого можно устраивать специальные собрания, на которых каждый работник может задать интересующий его вопрос. Учитывая всю нестабильность экономической и политической ситуации, это даст ему уверенность в том, что предприятие, на котором он работает, стабильно и ему ничего не угрожает

При удовлетворении потребностей в признании, у персонала формируется уверенность в себе и в важности своего участия в производстве. Для этого предприятием должны организовываться различные праздники, юбилеи с вручением подарков. На ТОО «УК МЗ» подобные способы мотивации практикуются и практиковались всегда. К примеру, в Японии широко используется вовлечение работников в производственные движения и кружки. Они заключаются в том, что работники предприятия регулярно собираются и обсуждают текущие вопросы на производстве, выявляя определённые проблемы и внося некоторые предложения по улучшению ситуации. Результаты имеют экономический эффект, но более важным эффектом является создание благоприятного климата внутри коллектива, и понимание им своей роли на предприятии.

Не стоит забывать о таком важном аспекте, как обратная связь между работниками и администрацией предприятия. Это позволяет активизировать трудовую активность сотрудников и привлечь их к управлению предприятием. В США 25% фирм, где работает более 500 человек, создают структуры советов рабочих или комитеты, в которых участвуют и рабочие, и администрация. В данных органах рабочие имеют право решать производственные вопросы, а также выполнять информационные и консультационные функции. Также представители рабочих часто делегируются в высшие управленческие органы, к примеру, в совет директоров.

Удовлетворению потребностей в самовыражении на предприятиях должно уделяться не меньше внимания, чем всем выше перечисленным потребностей. Это позволит работникам раскрыть свой потенциал и повысить их уровень компетентности. При рассмотрении данной потребности нужно применять следующие методы:

·  Присвоение работе содержательности;

·  Возможность профессионального обучения;

·  Возможность повышения квалификации;

·  Поощрение новаторской деятельности.

Здесь стоит отметить такие корпорации, как IMB, P&G, которые ведут политику поощрения изобретательской деятельности, поддерживают энтузиастов и рационализаторов. При этом данные компании в состоянии предложить талантливым кадрам различные программы и курсы для повышения квалификации и помогают в развитии карьеры на данном предприятии.

Помимо такого метода мотивации, как организация корпоративов на предприятие, отечественным организациям стоит поучиться у своих американских партнеров в проведении так называемых «тимбилдингов». Это вполне укладывается в рамки мотивационной системы на предприятии. «Тимбилдинг», а точнее его результаты, можно рассматривать, как моральное поощрение.

В нашей стране основным мотивирующим фактором всегда была заработная плата, поэтому обычно система мотивации нашими предпринимателями рассматривается как основной инструмент. То есть в процессе мотивации используются в основном материальные методы стимулирования. В современной экономической ситуации большое значение имеет применение опыта зарубежных компаний в данном вопросе.

Можно перечислить следующие ключевые элементы системы материальных методов мотивирования, практикующихся  в ведущих странах мира:

·  Использование тарифной системы;

·  Применение прогрессивных форм оплаты труда;

·  Внедрение оригинальных форм премирования;

·  Стимулирование нововведений;

·  Преобладание уровня оплаты труда за умственный труд;

·  Индивидуализация заработной платы.

Стоит отметить, что, как и на большинстве зарубежных предприятий, на ТОО «УК МЗ» применяется тарифная система оплаты труда, которая напрямую зависит от уровня квалификации работников и их разряда. Это касается производственных рабочих.

В дополнение к данной системе было бы целесообразно добавить индивидуализацию заработной платы, которая будет исходить из результатов работы конкретного сотрудника. К примеру, многие предприятия в США практикуют использование аналитической системы заработной платы. Особенность такой системы заключается в дифференцировании заработной платы, которая опирается на балльную оценку работы сотрудников. При использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия. При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

ТОО «УКМЗ» могло бы разработать балльную систему оценок индивидуально под особенности своего предприятия. Для осуществления данного проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Рабочая группа может быть создана из глав подразделений, которые будут формировать конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Нормы стандарты должные определяться службой персонала, также ею должен проводиться мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат на предприятии необходимо создать балансовую, состав которой будет избираться простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

При разработке показателей результативности каждого проекта необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1.  Следует формировать четкие требования по оценке должностей.

2.  Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

3.  Каждый показатель должен быть измеримым.

4.  Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.

5.  Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.

6.  Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» может ставиться в следующих случаях:

• работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
• допущены ошибки в представленных документах (качество);
• отклонение от стандарта (качество);
• обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы должны фиксироваться в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник предприятия будет вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Помимо всего этого, американские компании предоставляют своим сотрудникам возможность участвовать в прибылях и акционерном капитале. Это способствует созданию ощущения причастия работника к деятельности предприятия и вырабатывает чувство привязанности к эффективному достижению определенных целей компании.

На предприятии ТОО «УК МЗ» практикуется система премирования в зависимости от объема выполненных работ и перевыполнения плана. Как один из материальных способов поощрения своих работников можно было бы использовать систему премирования, зависящую, не только от объема выполненных работ, но от уровня прибыли предприятия от реализации производимой продукции. Данный прием позволит ещё более заинтересовать работников в достижении каких-либо коммерческих целей предприятия и тем самым повысить производительность труда.

Одним из материальных методов поощрения работников может стать лотерея, процедура которой выглядит следующим образом: если работник вовремя приходит на маслозавод, то он получает квиток, являющийся лотерейным билетом, и по итогам лотереи в конце месяца у каждого работника будет возможность выиграть ценный приз. Приз не обязательно должен быть дорогим. К примеру, это может быть кофеварка или абонемент в спортзал на месяц. Таким образом можно повысить списочную численность работников, дисциплину на предприятии, а следовательно и эффективность.

Также, поскольку предприятие находится в городе с критическим уровнем экологии, было бы целесообразно создать систему выплат к основной заработной плате для поощрения здорового образа жизни на предприятии. Это могут быть поощрения за участие в различных спортивных мероприятиях, проводимых в рамках предприятия или событий городского масштаба.

Что касается экологической обстановки, Восточно-Казахстанская область в силу сложившегося социально-экономического развития является одним из наиболее неблагополучных регионов республики по состоянию окружающей среды, а город Усть-Каменогорск одним из загрязненных городов Казахстана представляющим собой уникальную урбанизированную систему, перенасыщенную предприятиями самой различной технологической ориентации.

В соответствии с нормативно правовым документом по охране окружающей среды (НПДООС), Восточно-Казахстанская область включена в число шести экологически неблагополучных областей Казахстана и отнесена к зоне В по характеру существующих экологических проблем. Это обусловлено концентрацией здесь предприятий горнодобывающей, металлургической и энергетической промышленности.

Деятельность предприятий металлургической промышленности, теплоэнергетики и автотранспорта обусловливает загрязнение атмосферного воздуха. Усть-Каменогорск является городом с наиболее неблагоприятным состоянием атмосферы, доля которого по сравнению с другими промышленными городами области составляет свыше 42%.

По данным Восточно-Казахстанского Гидрометцентра, начиная, с 1997 года в городе Усть-Каменогорске отмечается рост индекса загрязнения атмосферного воздуха. В 1999 году средний индекс загрязнения (ИЗА) составил 17,6 единиц, в 2000 году – 17,8, а в 2001 году средний ИЗА составил 12,8. Для сравнения – второе место занимает Шымкент (индекс загрязнения атмосферного воздуха – 11,3), третье – Лениногорск (индекс загрязнения атмосферного воздуха –10,2).

Проведенное исследование показало, что система мотивации, функционирующая на данном предприятии, неэффективна и не до конца структурирована. Стоит отметить очень важное упущение в мотивационной системе не только данного предприятия, но и большинства предприятий Казахстана и Российской Федерации – отсутствие формального документа, затрагивающего все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Обобщение опыта в вопросе мотивации работников отечественных предприятий и сравнение с иностранными методиками показали ошибочность утверждения о преобладающем значении материальных факторов в формировании лояльности персонала. Отсюда можно сделать вывод, что отечественным организациям следует больше уделять внимания нематериальной части поощрения своих сотрудников, опираясь на зарубежный опыт.

Заключение

Последние несколько десятилетий множество ученых уделяют большое внимание проблеме эффективности различных способов мотивации персонала. В данном случае существует проблема, связанная с невозможностью разработать какой-то единый и универсальный алгоритм стимулирования работы. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому работнику, так как необходимо учитывать индивидуальные черты характера. Поскольку работник имеет тенденцию к постоянному развитию, то его невозможно мотивировать одним и тем же инструментом долгое время.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Мотивационная система организации должна включать в себя не только стандартные экономические способы мотивирования, выраженные в денежной форме, но и неэкономические инструменты стимулирования. К таким способам можно отнести морально-психологические и организационные меры.

Объектом анализа в курсовой работе была мотивационная система на предприятии ТОО «Усть-каменогорский Маслозавод».

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников на предприятии: понятие, виды, основные теории, методы стимулирования в зарубежных компаниях и т.д..

Вторая глава была посвящена анализу хозяйственной деятельности предприятия ТОО «УК МЗ», его доходности, системе оплаты труда, как основному способу стимулирования труда и методам нематериального мотивирования работников.

В третьей главе были описаны предложенные пути усовершенствования мотивационной системы предприятия. Особое внимание было уделено нематериальным методам стимулирования труда, применяемым на западных предприятиях.

В первую очередь был проведен анализ доходности ТОО «УК МЗ», так как доходность предприятия показывает, насколько увеличиваются активы. Данный анализ помогает понять, в состоянии ли предприятие осуществлять развитие и эффективно решать социальные вопросы.

Был проведен производственный анализ следующих показателей:

1.  Доход от реализации продукции;

2.  Валовой доход;

3.  Доход от основной деятельности;

4.  Показатели относительной доходности.

Согласно анализу первого показателя планируемый доход предприятия в 2012 г. и 2013 г. был немного завышен (1153 тенге и 2973 тенге соответственно). Это говорит о том, что при составлении плана, предприятие исходило из завышенных провизорных остатков продукции. Планируемый доход должен был на 5255 тенге больше, чем полученный в итоге, т.е. план не был перевыполнен. Но, стоит отметить, что конечный доход от реализации продукции оказался не намного меньше планируемого, но при последующем составлении плана необходимо быть более внимательными.

Следующим показателем был валовой доход. Из анализа видно, что в период с 2012 г. по 2013 г. валовой доход увеличился (114776 тенге), но в 2014 г. он резко сократился на 3414644 тенге. Это было связано со значительным увеличением производственной себестоимости реализованной продукции.

Третьим проанализированным показателем был доход от основной деятельности. Согласно анализу в период с 2012 г. по 2013 г. он сократился на 20,74%, а в период с 2013 г. по 2014 г. увеличился на 28,72%.

Отсюда следует, что валовой доход в 2014 году сократился относительно 2013 года, а доход от основной деятельности, напротив, увеличился. Это связано с увеличением статьи «Прочие доходы», которая отображена в отчетах о доходах и расходах предприятия.

Одним из относительных показателей доходности является уровень доходности общих активов. При анализе данного показателя было выявлено сокращение доходность активов к 2014 году. Этот факт отрицательно сказался на деятельности предприятия

Общий анализ всех показателей доходности предприятия показал, что ТОО «УК Маслозавод» доходное предприятие. Но не смотря на это, руководству следует уделить больше внимания политике управления финансами. Одним из способов улучшения показателей доходности может оказаться расширение основной деятельности предприятия.

При изучении динамики заработной платы с 2012 г. по 2013 г. административного персонала и производственных рабочих была выявлена явная положительная тенденция роста окладов сотрудников. Общая сумма заработных плат административного персонала, отображенная в балансе предприятия, в период с 2012 г. по 2014 г. выросла на 6,5 млн. тенге, а производственных рабочих – на 16,1 млн. тенге. Одной из причин такого роста стало интенсивное расширение производства.

Также на предприятии ТОО «УК МЗ» проводится стандартная мотивационная политика, присущая как российским, так и казахстанским предприятиям.

В третьей главе были предложены некоторые пути усовершенствования мотивационной системы, во всю применяемые в зарубежных компаниях. К материальным методам можно отнести следующее:

·  Дополнить тарифную систему оплаты труда выплатами на основе индивидуализации заработной платы, зависящей от участия конкретного работника;

·  Разработать систему премирования, зависящую, не только от объема выполненных работ, но от уровня прибыли предприятия от реализации производимой продукции;

·  Ввести на предприятии систему лотереи с ценными призами для сострудников;

·  В связи с экологической ситуацией в городе, начать поощрение здорового образа жизни в форме доплат.

Одними из рассмотренных направлений активизации использования факторов нематериального характера были:

·  Поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

·  Создание эффективной системы обратной связи;

·  Разработка способов вовлечения работников в процесс управления предприятием;

·  Формирование у сотрудников чувства защищенности, путем информирования о деятельности предприятия;

·  Интеграция административного персонала и производственных рабочих;

·  Поддержание «командного духа» на предприятии и пр.

Проведенное исследование показало, что система мотивации, функционирующая на данном предприятии, неэффективна и не до конца структурирована. Стоит отметить очень важное упущение в мотивационной системе не только данного предприятия, но и большинства предприятий Казахстана и Российской Федерации – отсутствие формального документа, затрагивающего все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Таким образом, помимо анализа деятельности предприятия ТОО «УК МЗ» в данной работе были представлены предложения по трансформации классической мотивационной системы в прогрессивную методику стимулирования работников на основе опыта предприятий ведущих мировых государств.

Мотивация труда является одним из самых важных инструментов менеджмента на предприятии. Именно она определяет отношения между сотрудниками организации. Следует отметить, что отечественным предприятиям просто необходимо отойти от стереотипных методов мотивации работников, основанных лишь только на материальных поощрениях. Также работодателям при выборе метода мотивационной политики следует выделить наиболее приоритетные задачи, учитывать финансовое положение своего предприятия и обратить внимание на различные формы стимулирования работников, используемые лучшими западными практиками. Опыт, накопленный ведущими иностранными компаниями, может быть успешно применен на отечественных предприятиях, повысив производительность труда с минимальными затратами со стороны предпринимателя, что, в свою очередь, максимизирует прибыли.