Оценка деятельности службы управления персоналом гостиницы, страница 3

Пример использования данного подхода представлен в таблице 3.

2. Целевой подход (определение показателей в зависимости от целей организации) - применяется при переходе к системе стратегического управления предприятием или изменения стратегии развития (обеспечивается связь между показателями работы службы персонала, других отделов и всей гостиницы).

Таблица 3. Пример системы показателей, характеризующих деятельность службы персонала (функциональный подход)

Должностные обязанности начальника службы персонала (выдержка из Должностной инструкции)	Виды деятельности	Название и вид показателей оценки качества работы службы персонала
		Абсолютные показатели	Относительные показатели, %
Составляет план работы службы персонала	Представление плана работы службы персонала на следующий месяц по утвержденной форме не позднее 15 числа месяца, текущего месяца		Процент планов, сданных в установленный срок по утвержденной форме (%)
Разрабатывает бюджет обучения иобеспечивает его соблюдение	Составление бюджета обучения. Обеспечение выполнения бюджета обучения. Составление отчета о выполнении бюджета	Бюджет обучения, тыс. руб.	Процент выполнения бюджета (%): - в целом по службе персонала - по бюджетным статьям (корпоративное обучение, открытые тренинги и т.п.)

Поскольку точно определить вклад службы персонала в общие результаты деятельности гостиницы сложно, то этот подход в большей степени может использоваться при разработке системы стимулирования.

При целевом подходе обычно определяются группы показателей в соответствии с корпоративными целями гостиницы или целями деятельности конкретной службы (см. таблицу 4).

Таблица 4. Пример системы показателей, характеризующих деятельность службы персонал (целевой подход в рамках деятельности службы персонала)

Целевые ориентиры	Показатель	Единица измерения	Плановое значение
1. Формирование и использование кадрового резерва	1.1. Бюджет на кадровый резерв	тыс. грн.	80
	1.2. Доля вакансий, закрытых за счет кадрового резерва	%	10

Возможно и комплексное применение функционального и целевого подхода, так как эти подходы используются комплексно (пример в таблице 5).

Таблица 5. Использование функционального и целевого подхода при формировании системы показателей оценки работы службы персонала

Показатели деятельности службы, выраженные в абсолютных единицах измерения (тыс. грн., ед., чел. и т.п.)	Показатели эффективности деятельности службы (находятся, как относительные показатели, выражаются, как правило, в %)	Показатели эффективности деятельности гостиницы в целом
Бюджет службы персонала (тыс. грн.) Количество проведенных тренингов (ед.) Бюджет на обучение (тыс. грн.)	Процент закрытых вакансий, % Доля вакансий, закрытых за счет внутренних переводов, % Эффективность обучения, %	Объем продаж, (тыс. грн.) Коэффициент загрузки, % Имидж предприятия как работодателя
Функциональный (процессный) подход		Целевой подход

В целом можно выделить следующие правила определения системы показателей для оценки деятельности службы персонала (отдельных сотрудников):

-  оптимальное количество показателей 5-10. Максимальное количество – не более 25;

-  показатели легко рассчитываются на основании данных отчетности гостиницы, отсутствует субъективность в определении показателей;

-  плановые задания реально достижимы (вероятность до­стижения не менее 70 – 80%);

-  показатели установлены в соответствии с зоной ответственности службы персонала (сотрудника);

-  значения показателей определены в соответствии со спецификой деятельности предприятия;

-  система показателей и их значения пересматриваются с периодичностью примерно 1 раз в год.

В украинской практике часто используется такой прием – для руководителя службы персонала устанавливается не более 7 показателей для оценки результатов работы службы в целом, а для сотрудников службы – от 3 до 5 показателей. Но каждое правило имеет свои исключения, что определяется спецификой управления конкретной гостиницей.

Поскольку в идеале оценка качества работы службы персонала должна быть привязана к системе стимулирования, то важно правильно определить само значение показателей оценки. Это не должно быть волюнтаристкое решение руководителя («установим такое-то значение показателя»), а реальный расчет в зависимости от объективно выбранной базы, сложившейся практики на предприятии, значений показателя в предыдущие периоды и т.п. Т.е. значение показателей оценки должно иметь объективную основу и не столько с ориентацией на собственный опыт, сколько на значения по рынку (если возможно получить такую информацию).