Электроэнергетическая отрасль. Состав электроэнергетических систем. Стратегия реформирования отрасли. Издержки и себестоимость производства в энергетике

принцип будет соблюдаться при реализации мероприятий, затрагивающих интересы акционеров нескольких компаний (слияния, присоединения, обмены акций и т.п.).

Для повышения качества реформирования и снижения рисков ОАО РАО "ЕЭС России" привлекает к сотрудничеству компании, специализирующиеся в области управленческого, юридического, налогового консультирования, среди которых — компании с мировым именем.

Контроль за ходом преобразований обеспечивается представителями миноритарных акционеров, входящих в советы директоров ОАО РАО "ЕЭС России" и ДЗО. Кроме того, при совете директоров ОАО РАО "ЕЭС России" действует ряд совещательно-консультативных органов: комитет по стратегии и реформированию, комитет по аудиту, комитет по оценке, ряд рабочих групп. Аналогичные органы управления созданы при советах директоров ряда ДЗО.

О новой организационной структуре исполнительного аппарата ОАО РАО "ЕЭС России"

Совет директоров ОАО РАО "ЕЭС России" 26 марта 2004 г. одобрил принципы формирования новой организационной структуры исполнительного аппарата головной компании на период реформы.

Преобразования в организационной структуре ОАО РАО "ЕЭС России" давно назрели, они обусловлены выходом на новый этап развития материнской компании.

У новой структуры две цели: первая — усиление бизнес-ориентации компании; вторая — реформа, создание внутренних стимулов для подразделений компании в деле продвижения реформы.

Необходимость изменения структуры

Изменения в структуре исполнительного аппарата ОАО РАО "ЕЭС России" связаны с изменением ключевых задач, которые предстоит решать материнской компании.

Система управления ОАО РАО "ЕЭС России" прошла определенную эволюцию в соответствии с задачами, которые стояли перед компанией. Начиная с 1998г. и вплоть до 2002 - 2003 гг. эта была задача антикризисного управления: качественное оздоровление финансовой и производственной деятельности дочерних и зависимых обществ (ДЗО) путем внедрения единых принципов кредитной, учетной, сбытовой, корпоративной и производственной политики в ДЗО. Для решения такой задачи выстроена жесткая управленческая вертикаль внутри холдинга, создана система функционального управления вертикально интегрированным бизнесом в стабильных внешних условиях.

Задача антикризисного управления ДЗО практически решена после принятия в ОАО РАО "ЕЭС России" концепции стратегии "5 + 5". Сложился нормальный контур управления операционной деятельностью материнской компании. Главной задачей ОАО РАО "ЕЭС России" на период 2004 - 2008 гг. является  проведение реформы электроэнергетики по следующим направлениям:

• либерализация рынка электроэнергии;

• создание новых субъектов отрасли;

• изменение схемы управления отраслью, ее дальнейшая приватизация;

• повышение эффективности работы энергокомпаний;

• усиление инвестиционной привлекательности объектов электроэнергетики;

• надежное снабжение потребителей электрической и тепловой энергией;

• завершение перехода отрасли от административных к корпоративным методам управления.

Существующая организационная структура ОАО РАО "ЕЭС России" не отвечает поставленным цепям. Новая система управления отрасли должна удовлетворять следующим критериям:

• управление разными видами бизнеса в рамках единой компании;

• повышение эффективности построения новых видов бизнеса путем усиления персональной ответственности руководителей компаний за результат;

• наличие единого центра ответственности перед внешним миром;

• необходимость формирования в исполнительном аппарате холдинга отдельных подразделений с возложением на них функций по созданию и управлению новыми видами бизнеса.

Сложнейшая задача реформирования электроэнергетики — достижение максимальной акционерной стоимости всех имеющихся активов ОАО РАО "ЕЭС России". Базовый посыл при этом заключается в том, что реформа отрасли должна проходить не только при полном обеспечении потребителей электрической и тепловой энергией, но и на фоне, как минимум, не уменьшающейся эффективности, а желательно — даже увеличивающейся операционной эффективности бизнеса, в том числе и в переходный период.

Новые цели ОАО РАО "ЕЭС России" по наращиванию акционерной стоимости своих активов в контексте проводимых преобразований могут быть достигнуты одновременной деятельностью на двух основных направлениях.

1. Успешное внедрение программы реформирования отрасли:

• окончательное уточнение рамок реформы, например, какие активы