Инструкция участнику переговоров. Эффективная коммуникация.

малоконфликтного  поведения,  непосредственно относятся   к  конфликтным  ситуациям.  Первый   —   умение критиковать своих подчиненных.  Негативная  критика —  непреодолимое препятствие к взаимопониманию в диалоге.

Безусловно, каждому необходимо владеть корректными методами критики, независимо от того, на кого она направлена: на стоящих выше в социальной иерархии, имеющих тот же социальный статус, коллег и т. п. Но главное для достижения успеха в деловой сфере, предотвращения конфликтов в межличностных отношениях — это умение критиковать тех, кто от вас прямо или косвенно зависит (подчиненных).

Здесь главное, чтобы критика была позитивной, т. е. прежде, чем говорить о негативном, погрешностях и недоработках, нужно положительно оценить достигнутое. При таком подходе человек более внимательно выслушивает замечания и настраивается на исправление недостатков. Высказанная сразу отрицательная оценка создает барьер непонимания, предубежденность.

В этом смысле требуется избегать утверждения типа «нет, ты не прав». Допустим, к специалисту подходит начинающий работник с какой-то задумкой, озарением, ему кажется, что он сделал открытие, которое позволит улучшить дело, а в ответ слышит: «Нет, ты не прав, из этого ничего не получится, уже многие пробовали». Первая реакция на такое возражение: «Меня не поняли, надо уточнить». Новые объяснения вызывают новое возражение: «Не надо изобретать колесо». Тогда инициатор разговора начинает думать, что специалист на самом деле некомпетентен, идет к другому. Нередко подобная консультация заканчивается ссорой, переходящей в затяжной конфликт. Многие еще верят в справедливость формулы: в споре рождается истина. Это возможно, если дискуссия направлена на разумное уточнение проблемы. Чаще всего спор становится лучшим средством остаться при своем мнении.

Легко убедиться в негативном воздействии на человека отрицательной оценки проделанной им работы. Школьнику надо выучить сорок английских слов, он запомнил тридцать пять. Ему говорят: «Ах, ты, такой-сякой, не можешь запомнить сорок слов, может, тебе лучше в дворники пойти?» На следующий день он не запомнит уже и тридцати пяти слов. А можно подойти иначе: «Какой ты молодец, что запомнил целых тридцать пять новых слов. А, может быть, сможешь на следующий раз выучить сорок?» В эффективности второго метода может убедиться каждый и не только на примере детей. Умение найти положительное в любом деле и с такой же меркой подходить к любому, даже самому нерадивому сотруднику — важное качество менеджера.

Умение наказывать и поощрять — второй интересующий нас элемент этики. Здесь есть две рекомендации: 1) выговор .человеку (особенно первый) всегда делается наедине. Замечание, высказанное публично — «высшая мера наказания»; 2) и при наказании, и при поощрении необходимо учитывать индивидуальность    личности.

Умение наказывать предполагает прежде всего способность корректно сделать выговор провинившемуся сотруднику. Выговор от критики отличается направленностью замечания, разговор ведется не для анализа (критики) человека, а как замечание за плохо выполненную работу, грубую ошибку.

Каждый из нас в разговоре тет-а-тет стерпит самые суровые слова