Антикризисное управление. Кризисы организации.

Антикризисное управление.

Чем больше жесткость системы, тем больше размах колебаний.

Система, обладающая жесткостью, при превышении нагрузки выше критической теряет устойчивость. Потеряв устойчивость, система не может самостоятельно вернуться в прежнее положение.

Кризис бывает макроэкономическим и микроэкономическим. Микроэкономический кризис для любого бизнеса связан с понятием «риски».

Любая фирма проявляет две тенденции существования:

1.  стабильное функционирование;

2.  развитие.

Развитие – переход на новый уровень через потерю устойчивости.

Возможные последствия потери устойчивости:

- потеря бизнеса;

- оздоровление;

- приобретение нового качества;

- разрушение, которое заканчивается ликвидацией.

Таким образом, кризис – объективное явление в любой системе, которое связано с переходом из устойчивого положения через неустойчивое в устойчивое.

Для бизнеса человеческий фактор является фактором кризиса.

Кризисы организации.

Существует несколько этапов жизненного цикла предприятия.

В зависимости от типа организации высшая точка может быть на начальном этапе функционирования организации и на конечном.

Высшая точка может также растянуться на длительный период.

Первая точка характерна для фирмы, бизнес которой основан на инновациях, на инициативе. Это фирма-эксплирент.

Кризис эксплирента не влияет существенным образом на экономику, так как эксплирент реализует инициативу, которая не всегда экономически обоснована.

Вторая точка – фирма-патиент. Это фирма, которая завоевала определенный сегмент рынка. Патиент руководствуется маркетинговой стратегией. Эта фирма захватывает определенный сегмент рынка. Фирма-патиент также может испытывать кризис в развитии и он не может проходить бесследно для рыночной среды.

Третья точка – наивысшая точка развития фирмы – фирма-виолент. Это полноценный участник бизнеса, ориентированный на выпуск серийной продукции с развитой производственной и непроизводственной структурой.

Четвертая фаза – фаза падения бизнеса. Это фирма-коммутант. Это состарившаяся фирма, в которой управление не соответствует задачам бизнеса. Это фирма, которая работает на ограниченном спросе. Как правило, это бизнес, основанный на выпуске устаревшей продукции.

Пятая точка – фирма-леталент. Это фирма, которая распадается. Иногда она может жить несколько лет. Из леталента можно уйти только распавшись.

Жизненный цикл и управление.

I этап – управление по сложности отстает от бизнеса.

II этап – по мере роста и усложнения производства идет адаптация структуры управления. Чем больше система, тем сложнее управление.

III этап – кризис управления. Увеличение сложности производства не влечет за собой соответствующей реакции со стороны управления. Предприятие управляется старыми техническими средствами.

IV этап – управление на базе автоматических систем.

Интеграция и дифференциация производства.

На этапе спада происходит переход на новую кривую жизненного цикла. Этот переход должен сопровождаться качественными изменениями структуры управления.

Структура управления должна перейти на новый уровень интеграции.

Ограничения в антикризисном управлении.

Вероятность кризисных явлений наименьшая в зоне небольших ограничений.

Внутренние ограничения характеризуют, в основном, ограничения со стороны персонала, ограничения ресурсные, информационные. Регулирование внутренних ограничений происходит посредством работы с персоналом и информацией.

Внешние ограничения – ограничения внешней среды. Они регулируются маркетинговой стратегией и PR.

Реализация антикризисных стратегий.

Существует три группы антикризисных стратегий. Они связаны:

- с переходом на новый продукт;

- без перехода на новый продукт;

- независимо от продукта.

Переход на новый продукт.

- выбор продукта;

- определение технологии;

- анализ рисков;

- бизнес-планирование.

Выбор продукта связан с графиком жизненного цикла продукции, с анализом рынка, с анализом кривых спроса, определяется емкость спроса, эластичность спроса, анализируется тип рынка, на котором предполагается работа с новым продуктом.

Далее нужно определить стартовые инвестиции. При определении стартовых инвестиций анализируются денежные потоки в какой-то определенный период времени. Рассчитывается интегральный показатель NPV. Текущие денежные потоки приводятся к дате проведения расчетов.

Далее происходит анализ рисков.

Игрок. Надеется на случайный выигрыш. Игрок заинтересован в процессе больше, чем в достижении цели.

Спекулянт. Склонен к рискам, если они сопровождаются повышенной премией за риск.

Инвестор. Склонен к работе в контролируемой зоне, высокой области пространства.

Далее идет бизнес-планирование.

Без перехода на новый продукт.

Например, образование холдинга.

Смысл реструктуризации заключается в том, что образуются дочерние предприятия, ориентированные на, как правило, новый продукт, на нового заказчика или на крупную сделку. Риск работы «дочки» снижается за счет соотношения уставного капитала и бюджета предприятия. Успешно работающая «дочка» должна быть связана с холдингом, чтобы холдинг всегда мог отнять деньги у «дочки»:

1.  продать дочернему предприятию научную разработку, патент или товарный знак.

2.  продать пакет акций, который не имеет биржевой котировки.

Без любой реструктуризации.

Предприятие подвергается тщательному финансовому анализу.