Анализ ресурсов компании. Оценка эффективности действующей стратегии компании

Страницы работы

Фрагмент текста работы

Учебный курс «Стратегический менеджмент»

Тема лекции Анализ ресурсов компании

Тема: Анализ ресурсов компании

План лекции

  1. Цель анализа внутренней среды компании

Анализ внутренней среды компании:

Цель анализа внутренних возможностей компании – оценить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде (внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям компании).

Ситуационный анализ

Термины, обозначающие анализ внутренней среды компании

Управленческий анализ

Управленческое обследование

Внутренний анализ

  1. Цель анализа внутренней среды компании

Особенности анализа внутренней среды:

Парадокс такого анализа в том, что: - хотя он имеет внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), - тем не менее, ориентирован он на требования внешней среды.

Это отличает его от так называемого анализа хозяйственной деятельности (сравнения себя с собою же).

Проводится в сочетании нескольких подходов к выявлению характеристик организации: - внутренний подход – на основе анализа опыта пред- приятия, мнений его специалистов, - внешний подход – сравнение с конкурентами, - нормативный подход – мнение экспертов, консуль- тантов (как должно быть).

  1. Цель анализа внутренней среды компании

Пять направлений управленческого анализа:

  1. Цель анализа внутренней среды компании

Основные аналитические инструменты анализа компании:

SWOT-анализ (выявление слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз)

Анализ цепочек ценностей

Стратегический анализ издержек

Комплексная оценка конкурентоспособности компании (выявление плюсов и минусов положения компании, оценка ее конкурентной позиции )

  1. Цель анализа внутренней среды компании

Общеметодологические принципы, лежащие в основе управленческого анализа:

Системный подход: предприятие является сложной открытой системой – действует в среде открытых систем и состоит из ряда подсистем.

Принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем и элементов предприятия.

Динамический принцип: анализ всех показателей в динамике.

Принцип сравнительного анализа: анализ в сравнении с анало- гичными показателями конкурирующих фирм.

Принцип учета специфики предприятия – отраслевой и региональной.

2 Оценка эффективности действующей стратегии компании

Объект анализа:

Основная единица внутреннего анализа – бизнес-единица (СЕБ)

Основной объект внутреннего анализа – бизнес-стратегия (деловая стратегия)

После этого данные, полученные в ходе внутреннего анализа, могут быть сведены в единое целое по всей корпорации (если это возможно и целесообразно).

2 Оценка эффективности действующей стратегии компании

Направления оценки стратегии:

Качественная оценка стратегии – полнота стратегии, внутренняя согласованность, обоснованность, адекватность ситуации

Количественная оценка стратегии – количественные показатели, оценивающие стратегическое и финансовое положение компании

2 Оценка эффективности действующей стратегии компании

Качественная оценка стратегии:

Первый шаг: оценка основных направлений конкурентной борьбы компании. Какой стратегии конкуренции придерживается компания: лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование.

Второй шаг: оценка диапазона конкуренции компании в отрасли. Выявить: степень вертикальной интеграции (количество уровней) , географический масштаб рынка компании, размер и состав клиентской базы.

Третий шаг – оценка функциональных стратегий (в производстве, маркетинге, финансах, кадрах).

Четвертый шаг – анализ последних конкурентных действий компании Например: снижение цен, активизация рекламы, выход на новый географический рынок, слияние с конкурентом и др.).

2 Оценка эффективности действующей стратегии компании

Количественная оценка стратегии: Основные показатели стратегической деятельности компании:

Увеличение (уменьшение) доли рынка (рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли)

Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов (средней по отрасли)

Динамика показателей чистой прибыли, окупаемости инвестиций; сравнение с показателями основных конкурентов

Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга

Динамика курса акций компании, сравнение с другими компаниями отрасли

Репутация и имидж компании. Лидерство в технологиях, инновациях, качестве продукции, уровне цен и др.

2 Оценка эффективности действующей стратегии компании

Итоги оценки стратегии:

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании – лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Неустойчивое положение компании – верный признак слабой стратегии, плохой ее реализации.

3 SWOT-анализ

SWOT – анализ: следующий шаг управленческого анализа

Strength - сила, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.

В основу SWOT – анализа положен принцип: при разработ- ке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (баланс ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (условия отрасли и конкуренции). Стратегия должна быть основана на максимальном использовании имеющихся у компании ресурсов, использовании рыночных возможностей и избежании угроз.

3 SWOT-анализ

Механизм мобилизации ресурсов для получения конкурентного преимущества:

Конкурентное преимущество

Ресурсы компании

Конкурентные возможности

Ключевая и отличительная компетентность

Стратегически значимые активы, успехи на рынке

3 SWOT-анализ

Методика SWOT-анализа:

Составляется список слабых и сильных сторон организации

Составляется список угроз и возможностей со стороны внешней среды

Устанавливаются связи между ними

На пересечении разделов исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации

3 SWOT-анализ

Сильные и слабые стороны компании:

Под сильными сторонами компании понимаются виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, которые обеспечивают ей дополнительные конкурентные преимущества.

Под слабыми сторонами понимается отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конку- рентам.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон можно проводить по известной нам методике анализа подсистем компании «пять плюс один»: кадры, организация, производство, маркетинг, финансы и организационная культура

3 SWOT-анализ

Сильные и слабые стороны компании:

3 SWOT-анализ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БАЛАНС КОМПАНИИ:

3 SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон:

После выявления списка слабых и сильных сторон компании следует дать оценку влияния их на стратегию компании (значимость факторов). Так, одни слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а другие легко устранить либо компенсировать сильными сторонами.

3 SWOT-анализ

Угрозы и возможности из внешней среды:

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы – отрицательные тенденции и явления, которые могут привести (при отсутствии соответствующей реакции компании) к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Известны направления анализа макросреды (экономика, политика, право, технологии, социум, международные отношения) и микросреды (покупатели, конкуренты, поставщи- ки и т.д.).

3 SWOT-анализ

Возможности и угрозы из внешней среды:

3 SWOT-анализ

Возможности и угрозы из внешней среды:

Оценивая возможности и привлекательность отрасли, менеджеры должны помнить, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Не каждая компания занимает положение, позволяющее использовать все существующие в отрасли возможности .

Наиболее выгодны для компании те возможности отрасли, которые оптимально соответствуют финансо- вому положению и организационным возможностям компании.

3 SWOT-анализ

Анализ парных комбинаций (пример):

Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет низких издержек

Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов

Потеря рыночных позиций в связи с активизацией конкурентов

Отсутствие роста объемов продаж и прибыли, снижение объемов и прибыльности даже при низких издержках?

3 SWOT-анализ

При анализе парных комбинаций необходимо помнить:

Неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Удачно предотвращенная угроза может создать для организации дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

3 SWOT-анализ

Метод матрицы возможностей:

- Поле имеет большое значение, нужно обязательно использовать

- Поле имеет среднее значение

- Поле не заслуживает внимания

3 SWOT-анализ

Метод матрицы угроз:

- Угрозы очень опасны, требуют немедленного устранения

- Угрозы должны быть на контроле и устранены быстрее

- Угрозы требуют внимательного подхода и устранения

- Нужно отслеживать развитие

3 SWOT-анализ

Метод составления профиля среды (для макро- и микроокружения, внутренней среды), обобщается мнение экспертов:

3 SWOT-анализ

Итоги SWOT-анализа:

SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если показывает:

какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную какие ресурсы и возможности понадобятся компании для реагирования на новые условия внешней среды останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить надо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности

4 STEP- или PEST-анализ

Метод анализа внешнего окружения (СТЭП): Разновидность экспертного анализа макросреды:

С оциальные факторы Т ехнологические факторы Э кономические факторы П олитические факторы

4 STEP- или PEST-анализ

Техника метода:

Эксперты разделяются на команды по числу основных подсис- тем организации. Группы определяют состав основных значи- мых факторов макросреды и ранжируют их по степени значи- мости, отдельно для каждой группы факторов.

Сначала выявляются индивидуальные мнения всех участников, а затем – мнения команд.

Далее определяются статистические характеристики результа- тов ранжирования (оценки математического ожидания и средне

Похожие материалы

Информация о работе