Учебный курс «Стратегический менеджмент»
Тема лекции Стратегическое видение, миссия и постановка целей
Тема: Стратегическое видение, миссия и постановка целей
План лекции
Из всех задач менеджмента самая важная – разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществление мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация – самые верные признаки качественного управления.
Процесс разработки и реализации стратегии – «пять задач стратегического менеджмента»:
Формулировка стратегичес- кого видения и миссии
Постановка целей
Внедрение и реализация стратегии
Разработка стратегии
Оценка деятельности, отслеживание изменений И корректировка
Пересмотр при необходимости
Пересмотр при необходимости
Улучшение или изменение при необходимости
Улучшение или изменение при необходимости
Возвращение к 1, 2, 3 и 4 при необходимости
1-й этап - Стратегическое видение и миссия
На основе изучения внешней и внутренней среды менеджеры должны составить представление об изменении потребностей бизнеса: какими будут технологии, товар, клиент. На основе этого менеджер должен определить будущее развитие своей компании.
Стратегическое видение – это представление о дол- госрочном развитии компании: избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса.
Миссия компании описывает деятельность компании в настоящее время: товары и услуги компании, ее клиенты и деловые возможности. Компании включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах.
2-й этап – Постановка целей
На этом этапе миссия бизнеса преобразуется в кон- кретные результаты и итоги. В постановке целей должны участвовать все менед- жеры компании. Цели конкретизируются для каждого от- дельного подразделения, причем ответственность за их достижение также несут менеджеры всех уровней.
Наиболее важными для стратегического управления являются два типа целей: Финансовые цели – это финансовые результаты и итоги деятельности. Стратегические цели – это укрепление положения ор- ганизации в отрасли и повышение конкурентоспособности.
3-й этап – Разработка стратегии
Стратегия определяет выбор компанией товаров, рынков, методов конкуренции и управления.
3-й этап – Разработка стратегии В меняющихся условиях бессмысленно планировать каждый шаг. Лучше создать общий план и при необходимости корректировать его.
Отвергнутые компоненты стратегии
Опыт, собственные разработки, ресурсы, конкурентные возможности компании
Фактическая стратегия компании
Запланированная стратегия: Новые инициативы плюс компоненты действующей стратегии
Адаптивная стратегия: Адаптивные реакции на изменяющиеся условия
3-й этап – Разработка стратегии Стратегия – комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий.
Скрытая часть стратегии – засекреченные стратегические матери- алы, разработанные для особых обстоя- тельств. Держатся в тайне, пока не нас- тупит момент для их осуществления.
Открытая часть стратегии – запланированные мероприятия и новые инициативы проводятся открыто. Внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии.
3-й этап – Разработка стратегии Форма стратегического плана может быть разной в зависимости от компании.
Формулируется устно и выглядит как набор указаний с плановыми показателями и сроками выполнения.
Составляется официальный документ. Включает анализ положения в отрасли, ключевые факторы успеха, источники перемен и план работы в данных условиях внешней и внутренней среды.
Уровень доступности: в одних компаниях с планом знакомят всех менеджеров, в других круг лиц строго ограничен.
4-й этап – Воплощение и реализация стратегии
5-й этап – Оценка, отслеживание среды и корректировка
Менеджеры должны постоянно отслеживать внеш- нюю и внутреннюю среду компании. При значительных отклонениях требуется внесение изменений.
Стратегический менеджмент – непрерывный процесс.
Все пять задач стратегического менеджмента взаимосвязаны и циклично повторяются
Менеджеры выполняют их одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей
Разработкой и реализацией стратегий менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения среды. Искусство менеджера поэтому не только в том, как менять стратегию, но и когда это делать.
2 Стратегическое видение и миссия компании
Стратегическое видения и миссия – основа эффективного руководства и принятия решений
Выделяют три составляющих стратегического видения:
Миссия компании – определяет бизнес и положение компании в настоящий момент
Долгосрочный курс – вырабатывается на основе миссии и определяет стратегический путь компании
Четкая формулировка стратегического видения – для полу- чения широкой поддержки всех сотрудников компании
2 Стратегическое видение и миссия компании
1. Миссия компании. Переводится как «цель»:
Aim - цель, намерение
Goal - цель, задача, место назначения
Target - цель, задание, мишень, план
Mission- цель, предназначение, призвание, поручение
В управленческой практике термин «миссия» употреб- ляется как общая цель, предназначение компании
Напоминаем, что миссией компании не может быть выбрано получение прибыли.
2 Стратегическое видение и миссия компании
1. Миссия компании
Миссия компании – деловое понятие, отражающее предназначение компании. Определяет положение и бизнес компании в настоящий момент.
Формулировка миссии содержит описание трех элементов:
2 Стратегическое видение и миссия компании
1. Миссия компании. Формулировка.
Формулировка миссии должна отражать индивиду- альность, отличия компании от других («мы производим мебель» или «мы производим кованую дачную мебель»).
Пример компании Merck (крупнейшая мировая фармацев- тическая компания): «Обеспечить общество превосходными товарами и услугами, удовлетворяющими нужды потребителя и улуч- шающими качество жизни». Формулировка не сообщает о бизнесе компании, и ее можно применить к любой компании.
Миссии однопрофильной или диверсифицированной компании отличаются. Как правило, диверсифицированные компании фор- мулируют свою миссию и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные.
2 Стратегическое видение и миссия компании
1. Миссия компании. Примеры формулирования.
Estman Kodak: «Мы делаем фото».
Компания «Тенро», г.Кемерово: «Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования».
Matsucita: «Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами».
Long John Silver (сеть ресторанов): «Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».
2 Стратегическое видение и миссия компании
1. Миссия компании. Примеры формулирования.
Компания Deere E (торговая марка John Deer): «John Deer растет и развивается на основе многолетнего пло- отворного сотрудничества с передовыми фермерскими хозяй- ствами. Сегодня John Deer – это глобальная компания по произ- водству и обслуживанию сельскохозяйственного оборудования. Такая деятельность обеспечивает компании стабильный рост и преимущества синергического эффекта».
Торговый дом «Русьимпорт»: «Безусловный и значи- мый рост культуры потребления настоящих вин в Рос- сии, а также развитие данного рынка в целом».
2 Стратегическое видение и миссия компании
2. Долгосрочный курс.
На основе сегодняшней миссии компания формирует свой будущий бизнес: своих будущих потребителей и будущее направление развития.
Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на пять лет. Исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью.
2 Стратегическое видение и миссия компании
2. Долгосрочный курс.
Определение моментов стратегических перемен может быть вызвано сильнейшими потрясениями в бизнес-среде.
Пример: корпорация Intel в середине 1980-х оказалась в сложной ситуации. Японские производители микросхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадле- жавшем Intel. Они снизили цены на 10% по сравнению с ценами компании. Intel тоже снижала цены до уровня японских, но япон- ские фирмы каждый раз отвечали на это новым 10%-ным сни- жением. Менеджеры Intel рассматривали ряд возможных ответ- ных шагов (строительство огромного предприятия для снижения себестоимости, инвестирование в НИОКР для создания более со- вершенной микросхемы, уход с основного рынка и сохранение тех сегментов, которые не интересуют японцев). В итоге решили выйти из бизнеса по производству микро- схем памяти (хотя ранее до 70% продаж обеспечивала Intel).
2 Стратегическое видение и миссия компании
2. Долгосрочный курс. Продолжение по Intel
Корпорация Intel переориентировалась на новый бизнес – производство мощных процессоров для ПК. В 1986 году компания понесла убытки 173 млн.долл. Но это привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего пос- тавщика мощных микропроцессоров к ПК. Благодаря в том числе и этим процессорам компьютеры распространились по всему миру. Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Новое видение, предложенное в 1985 году, привело к тому, что в 2001 году 80% компьютеров во всем мире содержали ком- поненты Intel (кампания «Intel Inside»). В 2000 году компания вошла в десятку самых прибыль- ных компаний, объявив о чистой прибыли 7,3 млрд.долл.
2 Стратегическое видение и миссия компании
2. Долгосрочный курс.
Возможна и другая ситуация – многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех.
Корпорация Intel в 1998 году решила стать лидером в производстве продукции для Интернет - экономики и в коммер- ческом освоении Интернета. С 1998 года топ - менеджеры Intel постоянно работают над расширением возможностей ПК. Сформулировано новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллио- нов серверов на базе еще более мощных компьютеров.
2 Стратегическое видение и миссия компании
2. Долгосрочный курс. Примеры формулирования стратегического видения.
Long John Silver (сеть ресторанов): «Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслужива- ния в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепро- дуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».
Intel (производство процессоров для ПК): «Наше видение – миллиарды компьютеров с подключением к Интернет, миллио- ны серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в Интернет – экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Интернет. Сегодня главное в компьютерах – это Интернет. Мы расширяем возможности ПК и Интернет.
2 Стратегическое видение и миссия компании
2. Долгосрочный курс. Примеры формулирования.
Компания Deere E (торговая марка John Deer): «John Deer растет и развивается на основе многолетнего пло- отворного сотрудничества с передовыми фермерскими хозяй- ствами. Сегодня John Deer – это глобальная компания по произ- водству и обслуживанию сельскохозяйственного оборудования. Такая деятельность обеспечивает компании стабильный рост и преимущества синергического эффекта. Своей основной целью John Deer считает создание преимуществ для всех своих партнеров – покупателей, дилеров, акционеров, работников и всего общества. Для этого John Deer стремится: - постоянно развивать и достичь лидерства во всех направлениях деятельности, - укреплять уже завоеванные позиции на мировом рынке сельскохозяйственного оборудования, - создавать новые возможности для продвижения Торговой марки John Deer на глобальном рынке».
2 Стратегическое видение и миссия компании
3 Четкая формулировка стратегического видения.
Стратегическое видение должно быть изложено и доведено до уровня линейных менеджеров и работников. Менеджеры должны показать, что знают – куда дви- жется компания и какие изменения ждут ее на этом пути.
Объяснение необходимо и для того, чтобы преодо- леть возможное сопротивление переменам со стороны сот- рудников. Поэтому мало провозгласить новый курс, необ- ходимы разъяснения, чтобы добиться поддержки его на всех уровнях компании.
Высшее руководство многих компаний излагает стратегическое видение в письменной форме и распрост- раняет его среди своих сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных лиц.
2 Стратегическое видение и миссия компании
3 Четкая формулировка стратегического видения.
Стратегическая концепция в идеале должна быть изложена доступно и увлекательно, эмоционально и вдох- новенно. Понятное и регулярно повторяемое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников и придает согласованность их действиям.
Хорошо, если удалось найти девиз. Лозунг «мы стро- им храм» вдохновляет больше, чем «мы кладем кирпичи». Нужно добиваться, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей жизни, а не просто как место работы.
2 Стратегическое видение и миссия компании
3 Четкая формулировка стратегического видения. Преимущества четко изложенного стратегического видения:
3 Постановка целей в стратегическом управлении
Цели – это определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки.
Пока планы развития и миссия не переведены в плоскость конкретных целей, они остаются красивыми словами и бесплодными фантазиями.
Опыт показывает, что в конкурентной борьбе побеждает та компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения.
Напомним, что существуют простые и обязатель- ные требования к целям: цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и совместимыми.
3 Постановка целей в стратегическом управлении
Ключевые области для установления целей: финансовая и стратегическая деятельность.
Стратегические цели – предполагают укрепление конкурентоспособности и положения компании на рынке.
Финансовые цели – жизненно необходимо достижение приемлемого уровня финансовых показателей. Компания не может быть убыточной длительные периоды времени. Для финансирования новых инициатив необходимы инвестиционные возможности.
3 Постановка целей в стратегическом управлении
Типичные финансовые и стратегические цели
3 Постановка целей в стратегическом управлении
Примеры финансовых целей:
3 Постановка целей в стратегическом управлении
Примеры стратегических целей:
3 Постановка целей в стратегическом управлении
Процесс установления целей в организации:
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
