Управление заводами по ремонту подвижного состава

Страницы работы

10 страниц (Word-файл)

Содержание работы

УПРАВЛЕНИЕ ЗАВОДАМИ ПО РЕМОНТУ ПОДВИЖНОГО СОТАВА.

Проводимые в соответствии с указами президента России и по­становлениями правительства Российской Федерации мероприятия по реформированию структуры железнодорожного транспорта потребовали пересмотреть систе­му управления заводами по ре­монту подвижного состава. Пре­дусмотренная указанными норма­тивно-правовыми документами приватизация предприятий желез­нодорожного транспорта, не свя­занных непосредственно с органи­зацией движения и обеспечением аварийно-восстановительных ра­бот, путем их преобразования в открытые акционерные общества определила направление рефор­мирования системы управления от­раслевой промышленности.

Анализ существовавшей систе­мы управления заводами показы­вает, что деятельность АО "Желдорреммаш" и "Вагонреммаш" носила характер посреднических услуг, взаимоотношения между за­водами и АО строились только на партнерских взаимодействиях. При этом не четко были выявлены полномочия, которые заводы делеги­ровали АО для управления ими. Верхний уровень управления заводами - отдел экономики промыш­ленности и капитального ремонта в Департаменте экономики МПС может сегодня выполнять только ограниченные функции по разра­ботке единой стратегии капиталь­ного ремонта подвижного состава и его ценообразования.

Таким образом, МПС Росси осуществляло лишь некоторые функции государственного управления, передав производственно-хозяйственные вопросы в ведение АО. С другой стороны, АО, не располагая полным спектром уп­равляющих воздействий, осуще­ствляют в основном лоббирова­ние в министерстве интересов за­водов. Такое положение значитель­но снижало эффективность прово­димой МПС отраслевой политики, направленной на решение проблем сокращения издержек отрасли и тарифов на перевозки.

Состоявшийся в августе 1998 г. Экономический совет МПС России в качестве основного направления реформирования системы управ­ления заводами по ремонту под­вижного состава выбрал создание холдингов, включающих в себя несколько заводов, которые фун­кционировали бы как единый орга­низм. Общая производственно-технологическая, инвестиционная и сбытовая политика создает преимущества в конкурентных усло­виях и способствует увеличению экономического и инвестиционно­го потенциала, повышению рента­бельности и технологического уровня производства.

В ходе проведенных исследо­ваний было рассмотрено несколь­ко возможных схем управления заводами по ремонту подвижного состава. В результате были даны предложения и просчитаны варианты сравнения принципов фор­мирования холдингов, а также сде­лано экономическое обоснование их числа и распределение заводов по ним. На основе исследований выработаны рекомендации по совершенствованию структуры уп­равления отраслевой промышлен­ностью.

В последние годы снижение объемов перевозок на железнодорожном транспорте вызвало резкое паде­ние спроса на продукцию заводов по ремонту под­вижного состава. Процент использования производ­ственных мощностей на ремонтных заводах снизился по сравнению с 1990 г. в 1,5-2 раза и в 1998 г. не превышал 50 %.

Опыт стран с рыночной системой хозяйствования свидетельствует о том, что при конкурентном рынке запас производственных мощностей достигает 30 %. На российских же ремонтных заводах этот запас превышен почти в 2 раза. Однако следует учитывать, что резерв производственных мощностей не является постоянным, поскольку зависит от изменения объе­мов перевозок. Падение объемов, вызванное вре­менными негативными явлениями в экономике, не позволяет сделать однозначный вывод об излишках производственных мощностей заводов. Ведь резерв­ные мощности могут быть использованы для выпуска нетрадиционных видов продукции и конкуренции между заводами. Так, Мичуринский ЛРЗ организовал ремонт тепловозов серий М62 и ТЭМ-1М, не предусмотрен­ный планом, Уссурийский ЛРЗ - 2М62 и ТЭМ-7, Екатеринбургский ЭРЗ - ЧС7 (ТР-3) и т.д. Это создает хорошие предпосылки для полноценной конкуренции между заводами.

Значительное недоиспользование производствен­ных мощностей привело к резкому ухудшению фи­нансового состояния заводов. Анализ показал, что в 1997 г. из 27 заводов АО “Желдорреммаш” на 24 сложилась неудовлетворительная структура баланса, и они имели все признаки неплатежеспособных пред­приятий. Аналогичная ситуация просматривалась так­же на заводах ЗАО “Вагонреммаш”.

ОРГАНИЗАЦИЯ ХОЛДИНГОВ

Очевидно, существующая система управления ре­монтными заводами, сложившаяся еще при админис­тративно-командной системе, не отвечает современ­ным требованиям. Поэтому одним из путей вывода заводов из кризисного состояния является реформирование системы управления ими в соответствии с рыночными усло­виями. При этом особенно важ­но, чтобы предлагаемая структу­ра управления обеспечивала пол­ноценную конкуренцию на рынке ремонта подвижного состава. Представляется, что наиболее це­лесообразно объединение заво­дов в холдинги, конкурирующие между собой. При этом необхо­дима разработка принципов фор­мирования холдингов, установле­ние их количества и распределения заводов.

Для перевода заказов по ремон­ту подвижного состава на холдинго­вую систему были рассмотрены два принципа организации холдингов: производственный и региональный (территориальный). Производствен­ный предполагает распределение заводов, по холдингам, при кото­ром в каждом холдинге будет вы­пускаться необходимая для транс­порта продукция. Кроме того, объем товарной продукции (имен­но он в наибольшей степени определяет финансовые возможности холдингов) должен быть по возможности одинаковым. Территориальный принцип основывается на разделении расположения заводов отрасли на 2-3 и более региона, в каждом из которых сформируется холдинг, объединяющий эти заводы.

Похожие материалы

Информация о работе