Появляется возможность осуществлять эффективные рыночные операции, чтобы справиться с сильной конкуренцией. Устраняется параллелизм в реализации продукции нескольких подразделений учреждения культуры. Становится легче укреплять вертикально интегрированные каналы сбыта, потому что они могут использоваться сообща несколькими отделениями. Однако в такой централизации есть и отрицательные стороны, но 62% специалистов учреждения культуры считают, что преимуществ больше.
В современных условиях конкурентоспособен тот, кто умеет быстро реагировать на изменение обстоятельств, не бояться риска и воспринимать новые решения. Выигрывает тот, кто идет в ногу со временем, с прогрессом.
Процесс создания и внедрения новшеств в учреждении культуры сложен. Он состоит из нескольких стадий. Сначала стадия изучения и анализа, в рамках которой — освоение и доводка новой технологии, производство новых услуг. Наконец стадия, когда культурно-досуговая программа и услуга выходят на рынок и испытывают судьбу любого из товаров — от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка.
Менеджер может и не знать технической стороны нововведенческого процесса, но он должен уметь управлять этим процессом, прежде всего, позволив ему быть. Чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо не просто дать новаторам возможность творить. Гораздо важнее дать им возможность делать новые вещи, доводить идеи до коммерчески успешного продукта. Для этого специалистам учреждений культуры необходима свобода: право принимать решения и полностью отвечать за конечные результаты. И управление в учреждении культуры должно быть направлено на поощрение предприимчивости.
Менеджер предпочитает сам управлять собой. Ему обычно бывает тесно в жестких структурах. Он — потенциальный созидатель, и поэтому с ним надо обращаться по-особому: не мешать командовать, а поощрять.
При подборе кадров нельзя допускать культурной несовместимости менеджеров, все они должны быть представителями современного прогресса.
Риск нововведенческий — риск финансовый. Легко иметь безвозвратные потери. Но есть возможность их избежать — посредством так называемого рискового финансирования. Рисковое финансирование — это не только финансирование рисковых культурно-досуговых программ и услуг, но и особый порядок финансирования. Целью финансовой акции является получение не процента, а прав на использование нововведений. Такое финансирование осуществляется специальными частными и государственными фондами, инвестиционными компаниями. Оно всегда носит адресный характер — финансируется определенная идея, определенный проект. Происходит финансирование в несколько приемов: сначала средства расходуются на обоснование проекта или изучение рынка, затем — на создание экспериментальной программы и услуги и, наконец, — на «финансирование роста», когда деньги выделяются для организации цикла культурно-досуговых программ. Поэтому именно маркетинг как основа совершенствования управленческой деятельности выступает наиболее мощным рычагом расширения и интенсификации коммерческой деятельности учреждений культуры.
Отметим, что, в принципе, современные теория и практика управления знают две стратегии маркетинга, анализа и планирования. Первая устанавливает цели, исходя из имеющихся ресурсных возможностей, по схеме: ресурсы — цели — результаты. Такая стратегия характерна для планирования от «достигнутого уровня», «сложившейся практики» и т.п.
Другая предполагает, что ресурсы подбираются и обеспечиваются под заранее формируемые цели, т.е. по схеме: цели — ресурсы — результаты. Эта стратегия соответствует программно-целевому подходу, получающему все большее развитие и применение в силу его нацеленности на конечные результаты и возможности.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.