Анализ деятельности электротехнической компании «МЕАНДР»

предприятии складывается постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями.

1.7 Социальная стратегия

1.7.1 Тип управления

Предприятие придерживается стратегического типа управления в связи с долгим жизненным циклом продукции (электронные реле могут прослужить 3-5 лет) и, следовательно, отсутствием резких изменений на в организации.

1.7.2 Организационная структура

1.7.2.1 Принцип структуризации коллектива предприятия

Работники группируются по функциональным признакам (производственные цеха, технологические и научные отделы).

1.7.3 Управленческая структура

В организации действует иерархическая структура подчинения во главе с генеральным директором. Существует также специальные подразделения для подготовки решений.

1.8 Стратегия реструктуризации

1.8.1 Организационно-технологическая реструктуризация

Не осуществляется

1.8.2 Организационно-управленческая реструктуризация

Не осуществляется

1.8.3 Реструктуризация прав и ответственности подразделений

Не осуществляется

1.8.4 Реструктуризация активов

Осуществляется сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов для осуществления НИОКР, модернизации производства и пр.

1.8.5 Реструктуризация коллектива

Осуществляется привлечение квалифицированных сотрудников в производственные цеха. Состав коллектива приводится в соответствие с существующей в настоящее время потребностью.

1.8.6 Автономность реструктуризации

Организация осуществляет реструктуризацию самостоятельно.

Стратегия развития персонала на 3 года

Таблица 5. Стратегия развития персонала на 3 года

6.  Стратегическая карта генерального директора с установленными KPI

В практике российских компаний принято называть KPI – ключевыми показателями эффективности.

Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI неразрывно связаны со стратегией компании. Это инструмент измерения и управления эффективностью компании.

Стратегическая карта Генерального Директора ЗАО "МЕАНДР”

Рисунок 3. Ключевые показатели деятельности электротехнической компании «МЕАНДР»

7.  Риски и их оценка (на старте, через полгода, год и 1,5 года)

Наиболее характерные риски для электротехнической компании «МЕАНДР» представлены в таблице 6. Риски оценены экспертами по пятибалльной шкале и проранжированы по показателю средней оценки наступления риска.

Таблица 6. риски для электротехнической компании «МЕАНДР»

В случае наступления какого-либо риска, компания понесет следующие убытки (таблица 7):

Таблица 7. Убытки электротехнической компании «МЕАНДР»

Вывод: по результатам экспертной оценки рисков видно, что необходимо уделить особое внимание такому виду рисков, как уровень диверсификации деятельности. Так же высокую степень наступления имеют риски: Среднее качество выпускаемой продукции, низкий уровень диверсификации клиентской базы, низкие размерные показатели деятельности.

8.  Годовые Планы продаж (товаров, услуг) в зависимости от деятельности компании (1 и 2 год)

Для того чтобы правильно разработать план продаж страховой компании на очередной год, нужно понять его роль и место в системе оперативного (текущего) планирования компании.

Годовой план продаж страховых услуг представлен  в таблице