С началом экономических реформ централизованное управление предприятиями свелось на нет. Предприятиям самим пришлось обеспечивать свои нужды и выживать в условиях отсутствия гарантированного сбыта. Образовалась новая рыночная среда, и предприятия оказались просто не в состоянии работать по-старому. На них активно воздействовал рынок, а изнутри требовали изменений сами работники. Будучи в теории знакомыми с западными учениями менеджмента, российские управленцы, естественно, пробовали внедрять их у себя. Как оказалось, не было готовых решений по ведению бизнеса, как это могло быть в плановой экономике. Необходимо было не просто что-то изменить и дальше работать спокойно. Возникла потребность в постоянном изменении, в зависимости от воздействий извне.
Здесь предприятия не могли просто скопировать западные стандарты. Сказывается огромная разница в самих рынках, в разнице законодательств и состояний общества. Менталитет руководителя, проработавшего многие годы на предприятии, выпускавшем что-либо по планам, спускаемым свыше, невозможно сразу перестроить на рыночные отношения. Те российские предприятия, которые ориентировались на западный опыт в подавляющем большинстве реконструировали лишь технологическую базу менеджмента. На вооружении у советского директора были служебная машина, телефон, секретарь. На вооружении современного российского менеджера – персональный компьютер, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства. Кроме того, часть предприятий восприняла и многие внешние атрибуты западной модели управления: красивые секретарши, вежливые менеджеры, хорошая мебель. Но дальше формы и технологического вооружения дело не пошло. Продвижения в сторону использования собственно западных технологий внутрифирменного управления, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия почти нет. Иными словами, западный менеджмент повлиял на форму и техническую сторону и пока не оказывает заметного воздействие на существо российского менеджмента.
Российские предприниматели пытались организовать свое дело так, чтобы предприятие выжило под натиском новых воздействий. Ведение дел осуществлялось под личным контролем руководителя. Это обеспечивало оперативное принятие управленческих решений и четкую координацию действий всех подчиненных. Конечно, масштаб такого предприятия определялся только небольшой численностью персонала, с которым руководитель мог взаимодействовать лично. Практически, подобные предприятия строились по «звездной» структуре, когда вся деятельность подразделений контролировалась высшим руководителем. Нужно сказать, что подобные предприятия с успехом работают и сейчас. Вопрос выживаемости на рынке для них решается относительно просто и не требует глобального исследования. Как ни переставляй структурные звенья в таком предприятии – все равно они подчиняются одному руководителю и только он управляет их деятельностью [7 нот]
Данная структура обеспечивает рост бизнеса до тех пор, пока руководитель может осуществлять личное руководство. При росте числа подразделений и сотрудников, а, соответственно, и связей между ними, директор просто не в состоянии охватить каждое звено. Кроме того, с ростом бизнеса растет и воздействие извне. На определенном этапе развития такое предприятие становится неуправляемым. Часть функций менеджмента не выполняются. Тогда-то руководитель и задумывается о некой перестройке самого предприятия, для того, чтобы оно работало и им можно было эффективно управлять. Именно в этот момент созревает необходимость проектирования новой организационной структуры предприятия.
Кроме проблемы, связанной с переходом предприятия к рыночным отношениям, существует еще одна – связанная с ведением бизнеса, который является новым для России. Речь идет об информационных услугах, например. С развитием технологий они получают все большее распространение. Это также обуславливается большим спросом на информацию в деловой среде, у населения, в государственных структурах. Сам бизнес, основанный на оказании информационных услуг подразумевает в качестве продаваемого товара разного рода информацию, либо работ по ее добыче или обработки. Информация – это новое знание о чем-либо, которое можно передавать в различной форме. Направление это появилось в России совсем недавно, одновременно с формированием рынка. Именно рынок послужил причиной зарождения этой новой отрасли. Благодаря спросу на информацию о потребителе, состоянии дел на рынке, о том, что происходит вокруг, возникают предприятия, специализирующиеся на сборе и обработке необходимых данных. Эти предприятия сталкиваются с проблемой построения организационной структуры, не менее острой, чем для других предприятий. Кроме традиционных проблем распределения обязанностей между подразделениями, в этих предприятиях возникает необходимость определения производственной составляющей. Что в данном случае будет считаться производством? Ведь, по роду деятельности, в процессе обработки находится не какая-либо вещь, а информация. А она еще может быть представлена в различном виде. Примерами информационных услуг являются посреднические услуги на рынке, консультационные, образовательные курсы, исследования рынка, рекламная деятельность, и т.д. здесь сложность организации предприятия заключается как в новизне самого бизнеса, так и в отсутствии четкого правового регулирования со стороны закона. Так, если брать медицинские услуги, то генную инженерию можно отнести к новой отрасли. Здесь, конечно, можно предлагать ряд услуг по формированию будущего ребенка, по исправлению врожденных недугов, а, может, и создание человека-двойника. Это ограничивается лишь технологическими возможностями. А со стороны закона на этот счет может вообще отсутствовать какая-либо оценка и регулирование деятельности.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.