Контроль в системе менеджмента, страница 4

-  контролем информационных ресурсов, с помощью которого происходит обеспечение доступной информацией всех видов организационной деятельности.

Этот вид контроля используют собственно экономические показатели, связанные с планированием хозяйственного итога, использованием балансовых данных и движением денежной наличности, структурой капитала и фондов, определением расчетных показателей экономичности отдельных производственных процессов и прочее.

Стратегический контроль, включающий в себя контроль за информацией о конкурентах, о ценах на внутренних и внешних рынках соответствующего вида продукции, о потребительском спросе и т.д.

В центре внимания этого вида контроля в основном оказываются тенденции развития и данные прогнозов, поэтому в этом случае менеджерами используются экономические инструменты, позволяющие разумно соотнести шансы и риски (анализ жизненных циклов по отраслям и изделиям, методики анализа портфеля).

Формы организации контроля должны зависеть от сложности структуры организации. Именно этот фактор является решающим для оптимального сочетания централизации и децентрализации персонала, осуществляющего управление экономическими процессами, и определяющим организационную направленность в выборе вида контроля, которая позволяет реализовать принципы приближения к объекту, системной упорядоченности, взаимодействия с другими функциями управления.

Можно выделить две основные причины, оказывающие непосредственное влияние на эффективность системы контроля:

-  на качество контроля существенное влияние оказывает использование передовых форм и методов менеджмента. Целенаправленность контроля во многом определяется эффективностью системы разделения управленческого труда и выбором организационной структуры аппарата управления, адекватной естественной структуре управленческого аппарата. Например, идея всеобщей централизации управления и учета организации вступает в противоречие с задачами контроля;

-  существенное место в развитии контроля принадлежит информационным предпосылкам. Возможности решения поставленных задач возрастают, когда данные оказываются сопоставляемыми, информация о затратах отражает их целевое назначение, широко используются современные средства вычислительной и компьютерной техники и т.д.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, гибок, прост, своевременен и экономичен.

Прибыль, возникающая при осуществлении контроля, должна превышать затраты на его организацию и функционирование.

Затраты на функционирование системы контроля включают:

-  затраты времени, расходуемые менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации;

-  затраты на использование оборудования в процессе контроля, а также на хранение и поиск информации, связанной с вопросами контроля;

В западной экономической литературе предлагаются следующие советы менеджерам для использования эффективного контроля:

1.  Контроль – позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение организационных целей.

2.  Самоконтроль – лучший контроль.

3.  Сосредоточение контроля должно быть на результатах, а не на деятельности и внешнем виде работников.

4.  Необходима регулярная переоценка контроля.

5.  Положительным моментом является вовлечение работников в разработку методов и осуществления контроля.

6.  Необходимо избегать подчиненных, выступающих против контроля, так как, возможно, имеет место пожелание отвечать за результаты своей деятельности.

7.  Обязательным является наблюдение как за позитивными, так и за негативными отклонениями от стандартов в процессе контроля.

8.  Некоторые незначительные отклонения от стандартов в процессе контроля.

Согласованность деятельности организации в значительной мере определяется функциями управления, однако распределение приоритетов при этом может быть различным.

Усиление контроля и ужесточение по организации – сравнительно легкий способ получения непродолжительного и неустойчивого успеха в управлении. Если организация построена на жестких регламентах по предмету контроля, то всегда вероятны отклонения. Организация детального контроля повлияет на социально-психологическую атмосферу в коллективе, создаст напряженность и опасения, возникают опасность разобщения работников и поиска виновных. Устойчивый успех, как показывает практика (опыт Японии и некоторых стран Западной Европы), может быть только в условиях общей заинтересованности - самоконтроля.