Аналіз економічних показників реструктуризації локомотивного господарства залізниць України, страница 2

Аналогічна схема по іншим Головним управлінням дозволить практично:

-  ліквідувати відділки залізниць;

-  реально зменшити кількість локомотивів в експлуатації і штат локомотивних бригад;

-  зменшити штати керівників середньої ланки за рахунок підвищення відповідальності виконавців, бо недбалість одного впливає на заробітну плату всього колективу;

-  зменшити експлуатаційні витрати шляхом створення конкуренції між депо за право виконання перевезень і необхідність економити кожному.

Соціальні потреби повинні вирішуватись за рахунок відрахувань відповідних лінійних структур, служб на рахунки, з яких у подальшомму можливе їх споживання у відповідності з часткою перерахованих коштів.

            Основні можливі показники інших служб:

Служба колії і колійного господарства:

-  нарахування і зняття;

-  кількість поїздів, що пройшли по дільниці;

-  бальність колії на дільниці;

-  довжина дільниці;

-  кількість попереджень і на скільки на них понижена швидкість.

Служба вагонного господарства:

-  ремонт вагонів;

-  браки по вагонам;

-  кількість оброблених поїздів.

Служба руху

-  тонно-км нетто;

-  швидкість доставки;

-  відповідність тн.км оплачених реально перевезеним;

-  зменшення порожнього пробігу.

Показники необхідно ретельно проробляти кожною службою. Основним замовником повинна бути служба руху, яка має інформацію про структуру і вартість перевезень.

Труднощі цього варіанту:

-  собівартість перевезень визначається знизу і на першому етапі може бути значно завищеною;

-  збитковість пасажирських і приміських перевезень повинна точно і повністю відшкодовуватись;

-  необхідна табільність в перевезеннях;

-  точне і своєчасне виконання взаєморозрахунків, як всередині галузі, так і за перевезення;

-  необхідно чітке юридичне оформлення і відповідна законодавча база

Варіант 2

Основний принцип діяльності госпрозрахункових служб і Головних управлінь виходить з прибутків, отриманих залізницею з урахуванням всіх можливих надходжень. В подальшому вони розподіляються між службами в процентному відношенні від прийнятої участі в залежності від витрат і всередині служби розподіляються приблизно по тим же показникам, що і в першому варіанті. Служба, адміністративно проводячи аналіз, вирішує з іншими службами перерозподіл робіт між депо по економічним показникам. Головне управління контролює цю роботу, розглядає доцільність утримання парків та діяльність по стиках залізниць, акумулює амортвідрахування і бюджетні кошти і веде політику по закупці ТРС.

Питання взаємодії між службами вирішуються керівництвом залізниці з залученням, при необхідності, керівництва УЗ.

Труднощі цього варіанту:

-  суб'єктивний розподіл коштів;

-  адміністрування в економіці, в результаті можливий необ’єктивний перерозподіл коштів між службами;

-  нестача засобів для покриття реальних витрат і занепад конкретних служб;

-  збільшена заборгованість відправників за перевезення і служб за ремонти;

-  неоднакові умови між службами і залізницями, що склалися на даний момент.

Варіант 3

Цей варіант частково вже діє на Південній залізниці.

На утримання служби виділяється відсоток від надходжень, який адміністративно розподіляється по локомотивних депо та інших організаціях.

Всі варіанти змушують, в різній мірі, вишукувати можливості отримання коштів (брухт, продаж надмірного парку, розвиток підсобної діяльності і т.д.), але тільки перший варіант змушує займатися в основному перевезеннями і економічними засобами призводить до відповідності обсягів роботи і показників роботи, а вільні потужності виділяти в окрему групу, якою займаються інші структури по її використанню. Варіанти 2 і 3 мають певні суб’єктивні особливості у оцінці ситуації і не гарантують оптимального розподілу коштів по службах.

Обсяг статті дозволяє показати лише загальні напрямки реструктуризації. Звичайно, що на практиці можливо модифікувати і розвивати ці варіанти, необхідна також більш детальна проробка і аналіз показників.