Создание и управление сетью филиалов в рамках проекта регионального развития ЗАО «Московская пивоваренная компания», страница 35

- принципиальные недоработки в механизмах контроля и установления обратной связи, позволяющих вовремя корректировать деятельность филиалов;

- отсутствие единого механизма подбора персонала в регионах и его адаптации;

- отсутствие единой системы оплаты труда и мотивации персонала, механизма учета специфики регионального рынка труда при разработке политики оплаты;

- отсутствие единых подходов к развитию и обучению персонала.

Вопрос формализации бизнес-процессов весьма актуален для компаний, имеющих региональную сеть, в том числе и в части управления персоналом. Выстраивая систему управления персоналом в головном офисе компании  есть  возможность (время, ресурсы) сразу внести необходимые коррективы. Ошибки или недочеты в организации данного процесса в компании, имеющей филиальную сеть, обходятся дороже, негативно влияя на отношение к головному подразделению. Кроме того, исправление недоработок требует больших временных затрат, т. к. необходимо проводить дополнительные согласования.

Среди наиболее распространенных проблем в области управления персоналом с учетом специфики отрасли можно назвать следующие.

1. «Размытый» функционал и нечетко обозначенные зоны ответственности службы персонала в отношении  филиалов. Отсутствие требуемых полномочий. Например, руководитель службы персонала не уполномочен  самостоятельно вносит изменения в систему оплаты труда, устанавливать  нерегламентированные виды материального поощрения, проводить внеплановую оценку персонала, регулировать штат.

2. Несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений службы персонала головного подразделения. Например, руководитель кадровой службы головного офиса ставит задачу в конкретные сроки подготовить проект плана обучения персонала на следующий календарный год. Из региона приходит план мероприятий по повышению квалификации, разработанный без предварительного анализа и оценки потребности в обучении, а также сопоставления с бюджетом службы персонала и т. д.

3. Отсутствие у руководителя  кадровой службы  своевременной и релевантной информации из филиалов, влияющей на функционирование кадровой службы, например, сведений о внесении изменений в технологию работы, планируемых мероприятиях, корректировках плановых показателей, структурных перестройках, кадровых перемещениях.

4. Нехватка персонала требуемого уровня квалификации. Например, из головного подразделения приходит указание найти специалиста по БД Navision, а на «узком» региональном рынке труда такие профи отсутствуют, и ни одно учебное заведение города их не готовит. Или другой пример. В течение долгого времени региональная кадровая служба не может закрыть вакансию «бухгалтер», требования к которой были сформулированы главным бухгалтером головной компании. Все предложенные региональной кадровой службой кандидаты, формально соответствующие требованиям заявки на вакансию, отклоняются по причине несоответствия профессиональных компетенций соискателя, выявленных в результате тестирования, требованиям головной организации. Рекрутеры компании в своей работе часто не предусматривают такой аспект, как «узость» регионального рынка труда, используют неподходящие методы и техники для поиска и подбора, не владеют информацией об уровне заработных плат в регионе.

5.  Неэффективная работа в период испытательного срока и увольнение на этапе адаптации. Новые сотрудники могут потратить много времени на то, чтобы вникнуть в содержание выполняемой работы, осознать основные функции своего подразделения и его роль в структуре организации. В результате эффективная работа начинается спустя три-четыре месяца. Часть сотрудников, так и не пройдя периода адаптации, предпочитает уйти из компании. Таким образом, организация несет убытки на содержание нового сотрудника, тратит время на его обучение, но взамен ничего не получает. Отсутствие системы адаптации приводит к тому, что сотрудник не принимает ценностей организации. Кроме того, дискомфортное состояние способствует деструктивному поведению сотрудника по отношению к организации, а именно: он начинает распространять слухи, настраивает других сотрудников на то, что «все у нас плохо» и «так долго не протянем», призывает не следовать правилам и нормам, сложившимся в организации.