Отбор персонала в рамках настоящего проекта, как и в остальных случаях, требует терпения и бескомпромиссности. Персонал филиала с самого начала должен быть подобран тщательно, лучше уделить этому этапу больший период времени в календарном плане. Наилучший способ отбора – оценочный центр. Суть его заключается в том, что кандидату предоставляются определенные задания и идет наблюдение за тем, как кандидат его выполняет. Например, если отбирается человек в активные продажи, необходимо оценить, как он находит клиентов, делает холодные звонки, встречается, убеждает, работает с возражениями. Лучше всего оценочный центр проводить конкурентно, в виде конкурса. Это позволит сэкономить время, провести сравнение кандидатов, а затем облегчит отказ другим кандидатам. Испытательный срок является также своеобразным оценочным центром. Плюс данного «метода» - возможность увидеть сотрудника в процессе выполнения его непосредственных задач. Минусы – длительность и дороговизна.
3.1.3. Формирование команды. Первичный тимбилдинг.
После заполнения списка вакансий руководитель отдела продаж получает группу профессионалов, которые ещё не готовы работать вместе. Для эффективного использования времени в современном бизнесе нашла широкое применение практика первичного тимбилдинга, в которую обязательно входят следующие элементы:
1. Более близкое знакомство друг с другом, выявление некоторой личной информации, проведение психологического тестирования, определение командных ролей и стилей.
2. Преодоление разнообразных трудностей, которые могут возникнуть в командном взаимодействии, их коллективное обсуждение.
3. Обязательное обсуждение планов и задач, стоящих перед филиалом, обсуждение вклада каждого члена команды в общее дело.
Наиболее эффективно тимбилдинг будет проведён, если в процессе будут участвовать как сотрудники филиала, так и сотрудники головного офиса, которые будут непосредственно взаимодействовать друг с другом в дальнейшем. Дополнительными методами развития торговой команды являются следующие:
1. Постановка руководителем четких задач команде и помощь в их распределении. На этапе становления команды особенно важно, чтобы каждый участник нес ответственность, начиная с этапа распределения задач, и заканчивая их выполнением.
2. Устранять любую конкуренцию в коллективе, не стимулировать её.
3. Поощрять прозрачность коммуникаций между членами команды.
4. Предоставлять возможность для командного отдыха.
5. Проводить регулярные совещания для обсуждения командной работы.
3.1.4. Обучение и развитие персонала.
Поскольку рынок имеет мобильную структуру и с каждым днём предъявляет всё более сложные требования, конкуренты не дремлют, задачи усложняются, руководство филиала должно беспокоиться о развитии и обучении персонала. Для сотрудников филиалов в качестве видов обучения могут применяться следующие:
1. Участие в открытых корпоративных тренингах.
2. Изучение отчетности, дайджестов пивоваренной отрасли.
3. Коучинг со стороны руководителя продаж, внутренние тренинги.
4. Использование подхода управления по целям и его дальнейшей оценки.
5. Временная ротация персонала между центром и филиалами (если это возможно).
Для того чтобы обучение и развитие проходило с наибольшей отдачей, важно создавать для сотрудников возможность, а не необходимость в обучении. Безусловно, существует и материал, обязательный для изучения и выполнения своих непосредственных задач. В него входит: знание ассортимента и приоритетных позиций, клиентской базы, конкурентных преимуществ товара компании-поставщика и производителя, свойства и характеристики товара, их ценность и преимущества для потребителя, а также понимание собственных целей и задач на обозримый период времени.
3.1.5. Мотивация персонала.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.