Создание и управление сетью филиалов в рамках проекта регионального развития ЗАО «Московская пивоваренная компания», страница 27

Как уже было сказано в предыдущих главах, основное назначение филиалов в регионах – продажа продукции, производимой пивоваренной компанией. Потребность в филиалах обусловлена невысоким качеством работы партнёров, и неспособностью их достигнуть тех показателей по дистрибьюции и объёмам продаж, которые позволяет получить ёмкость рынка региона. Таким образом, основная задача филиала – это продажи. Исходя их основных задач, формируется кадровый состав организации. Основным персоналом, на который будет сделан акцент здесь и далее,    будут являться торговые представители, обеспечивающие непосредственное взаимодействие с закупщиками в торговых точках, супервайзеры, контролирующие деятельность торговых представителей, отвечающие за показатели их работы, составляющие рабочие маршруты, участвующие в постановке задач. КАМ менеджеры ведут переговоры с ключевыми клиентами, это, как правило, объёмообразующие точки, розничные сети. Мерчендайзеры обеспечивают представленность продукта на полках в крупных магазинах. Количество персонала рассчитывается исходя из финансовых ресурсов компании, нормативных показателей и задач, которые стоят перед филиалом.

3.1.1. Планирование численности персонала.

При планировании численности торговых представителей, являющих основным структурным звеном в описываемых филиалов, учитывается основной нормативный показатель – количество клиентов на маршруте. Для обеспечения качественной работы регулярность визитов в торговую точку должно быть не менее 1 раза в 2 недели. Среднее время нахождения в торговой точке составляет от 20 до 30 минут (в это время происходит неформальное общение, способствующее улучшению взаимоотношений, выявление потребности, презентация продукта, обсуждение проблемных моментов, сбор заявок), а временной интервал между точками – 15-20 минут, за рабочий день торговый представитель способен посетить от 8 до 10 торговых точек. Таким образом, оптимальное количество торговых точек на 1 представителя составляет не более 80. Разделив количество торговых точек на нормативный показатель 80 можно определить требуемое количество персонала. Количество супервайзеров планируется исходя из 6-8 торговых представителей на 1 супервайзера. При большем количестве снижается уровень управляемости. Мерчендайзеры рассчитываются исходя из количества обслуживаемых торговых точек. Как правило это 20-30 точек. Вспомогательный или обеспечивающий персонал: грузчики, сборщики, водители рассчитываются также исходя из нормативных показателей. В случае, если при продажах продукции присутствует элемент сезонности, количество персонала можно регулировать или оптимизировать. Для этого рекомендуется использовать аутсорсинг или принимать персонал по срочному трудовому договору. Также можно установить форму сдельной оплаты труда. Такая форма оплаты стимулирует персонал к повышению скорости и качества работы, когда в специфике деятельности играет роль количество. Так, например, водители, осуществляющие доставку товара по точкам, могут сослаться на то, что не успели выполнить большую часть заказов по причине пробок, очередей на разгрузку. Несомненно, эти факторы могут присутствовать, но оптимизировать время на разгрузку необходимо условиями договора, а также планированием графика доставки, а пробок можно избежать, если регулировать в соответствии с текущей ситуацией маршрут.

При принятой организационной структуре отдел продаж находится под руководством руководителя отдела продаж в филиале. Остальные сотрудники подчиняются непосредственно директору филиала, либо его заместителю в случае, если такая должность предусмотрена.

3.1.2. Подбор, отбор  и оценка  персонала.

Прежде чем говорить о подборе персонала необходимо оценить основные субъекты ранка труда в регионе, которыми являются:

- работодатели;

- трудящиеся;

- государство и его органы (службы занятости);

-рекрутинговые и кадровые агентства;

- общеобразовательные институты;

- СМИ и Интернет;