Центр прибыли – руководитель центра может регулировать своими решениями и доходы, и расходы. Начальник отдела продаж может принимать решения о сезонных скидках, о заказе дополнительной рекламы, о бонусах или штрафах сотрудников своего отдела. Критерием качества его работы будет прибыль от отдела (Выручка от продаж – себестоимость проданных товаров – индивидуальные затраты отдела – доля общехозяйственных расходов организации). Прибыль должна не уменьшаться, а в случае стабильного роста (от 0,2% до 0,5%) за неделю или месяц в зависимости от сезонности товара.
Центр инвестиций – данное подразделение не только контролирует собственную потребность предприятия в дополнительном финансировании, но и разрабатывает проекты размещения свободных средств с максимальной выгодой. Например, в ведении этого центра оценка эффективности овердрафта (овердрафт – форма супер краткосрочных кредитов на 1-2 дня без дополнительных договоров на каждый факт кредитования. Если на текущие дневные расчеты не хватает денег, банк даже не ставит клиента в известность, добавляет нужную сумму, а когда соответствующие деньги поступят на счет клиента (на пример, вечером этого же рабочего дня), забирает свои деньги обратно + проценты за 1 день по повышенным против обычным кредитам ставкам.).
Преобразование орг структуры предприятия в набор центров ответственности – задача не бухгалтера, а менеджера, т.к. поверхностных знаний менеджмента недостаточно, а при таком преобразовании происходит изменение типовой иерархической орг структуры в линейную или горизонтальную орг структуру, в которой вся система внутрихозяйственных связей принципиально другая.
Горизонтальная структура требует как минимум равнодоступности общих ресурсов, независимости руководителей центров в принятии решений, согласованности затрат по сметам. Бухгалтер-аналитик не может преобразовывать орг структуру в центр ответственности, но может по финансовым отчетам заметить, что структура не рациональна. В отчетах будет прослеживаться стабильное улучшение показателей оного-двух центров, и такое же стабильное ухудшение показателей по организации в целом.
Обязанности бухгалтера-аналитика
1) Организация учета (на крупном предприятии как процесса, на малом предприятии – как личную функцию).
2) Планирование. В рамках этой функции требуется организовать формирование генерального бюджета организации на базе частных бюджетов структурных подразделений. Не стоит на начальных этапах работы уделять большое внимание форматам бюджетов («красивости»); легче будет отдалить, когда сложится система показателей.
3) Контроль исполнения бюджета или отдельных показателей.
4) Анализ как минимум статический и гибкий, как максимум – полный экономический анализ по все факторам.
5) Стимулирование или продвижение персонала. Предполагается, что на основе двух предыдущих пунктов (в динамике!) бухгалтер-аналитик даёт рекомендации руководству предприятия о снятии с должности или наоборот продвижении руководителей различных уровней по подразделениям
Классификация затрат для целей управленческого учета
I. Для целей калькулирования себестоимости и оценки запаса
1. Входящие и истекшие
2. Прямые и косвенные
3. Основные и накладные
4. Производственные и периодические
5. Одноэлементные и комплексные
6. Текущие и единовременные
II. Для целей планирования затрат
1. Переменные и постоянные
2. принимаемые в расчет и не принимаемые
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.