Функциональный проект совершенствования технологий управления перевозочным процессом с целью удовлетворения потребностей грузоотправителей в погрузочных ресурсах за счет ускорения оборота вагона, страница 5

Опыт работы проектной команды подтвердил значимость лидера для успешной и эффективной ее работы. В рамках данной стратегии лидер группы особенное внимание уделял созданию атмосферы принципиального отношения к несоответствиям, его поддержка минимизировала боязнь личного несоответствия.

Представленные группой рекомендации направлены на совершенствование сложившихся методов работы и на приведение процессов их применения в соответствие с существующей системой норм и требований.

1.3. Стратегия постоянных улучшений: диагностика возможностей улучшения характеристик последовательности процессов и элементов оборота вагона

Стратегия постоянных улучшений является тем связующим звеном в общей модели изменений, которые сопровождают внедрение КИ СМК. И в соответствии с требованиями стандартов ISO 9001 (8.5.1) и IRIS (8.6.1) - организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

В рамках данной стратегии акцент ставится на возможности с последующим улучшением методов, бюджетов и целей. Основой выявления возможностей является способность определять ценность и видеть весь поток создания ценности. Поток создания ценности, для потребителя в рамках перевозочного процесса, который совпадает с базовой моделью представлен на (рис.5).

Если провести укрупненные расчеты, то мы увидим, что время, добавляющее ценность для потребителя в общей длительности оборота вагона составляет 52,3%, т.е. остальные 47,7% (27,14 ч.) являются предметом для применения стратегий совершенствования и технологий постоянного улучшения в частности.

Как можно заметить время простоя на технических станциях не является элементом цепочки создания ценности, но является неотъемлемой частью той технологии, которая применяется в настоящий момент. Поэтому одними из важнейших объектов постоянных улучшений должны стать процессы, определяющие время простоя транзитных вагонов, как с переработкой, так и без нее. Декомпозиция базовой модели процесса перевозки грузов позволяет более детально описать последовательность интересующих нас процессов (рис.13).

Рисунок 13 – «Процесс обработки вагона на технической станции»

Каждый подпроцесс в этой последовательности является объектом улучшений. Очень важно, чтобы все участники проекта приняли то, что переосмысление ценности жизненно важно для повышения привлекательности услуги по перевозке грузов по железной дороге и  привлечения дополнительных потребителей. В подразделениях и линейных предприятиях необходимо формировать способность привлекать новых потребителей и быстро увеличивать объем предоставляемых услуг.

После того, как первичное переосмысление ценности закончено, вовлеченные в изменения подразделения должны постоянно возвращаться к вопросу о ценности и проверять, можно ли еще больше улучшить свое понимание ценности. Результатом будет стабильный процесс постоянного улучшения.

Для реализации данной стратегии в рамках проекта была определена структура команд Кайдзен – команд внедряющих инструменты постоянного улучшения[5] (рис.14).

На первом этапе применения инструментов постоянного улучшения группа столкнулась с некоторыми проблемами, решение которых потребовало от лидера проекта следующего:

- развить понимание и осознание принципов и методов Kaizen;

- определить ясно текущее состояние проблемы по отношению к принципам и методам постоянных улучшений;

- развить и осознать перспективный образ компании, дороги, подразделения (концепция и ее связь со средой и ресурсами);

- создать критическую массу энергии желания достичь нового образа

- создать команду готовую быть лидером изменений;

- разработать детальный план работ понятный всем.