Стратегия предприятия. Определение целей и миссий предприятия. Стратегический контекст предприятия. Оценка внешней среды предприятия, страница 5

Для характеристики отрасли в целом можно использовать:

1) прибыльность, размер отрасли, значение продукции для общества;

2)характер конкуренции и количество п/п в отрасли;

3) темпы роста отрасли, положительно и отрицательно действующие факторы;

4) мощность отрасли;

5) легкость входа в отрасль и выход из нее.

Потенциальные конкуренты

Поставщики                             Центральный ринг                             Потребители

                                                 конкуренции

 

Товары субституты

Барьеры входа — факторы, которые противостоят принятию решений по перепрофилированию действий предприятия определенной отрасли и вхождение его в отрасль, которые исследуются, даже тогда, когда рентабельность этого нововведения для п/п отрасли выше той, которую п/п имеет сейчас.

Барьеры выхода — факторы, которые сдерживают переход п/п  в другие отрасли даже тогда, уровень цен становится настолько низким, что п/п начинает работать на грани рентабельности, едва покрывая свои затраты.

1. Центральный ринг конкуренции. Факторы влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли:

1) большое количество конкурентов и приблизительное равенство их сил;

2) стадия жизненного цикла отрасли;

3) отсутствие дифференцированной продукции;

4) успешность стратегических маневров;

5) высокие выходные барьеры;

6) разного рода конкуренты;

7) выведение слабых фирм в лидеры.

2. Влияние на конкуренцию в отрасли товаров субститутов:

1) средства защиты от товаров-заменителей;

2) ценовая конкуренция;

3) разработка и производство новых привлекательных товаров;

4) улучшения качества обслуживания;

5) проведение рекламных атак на потребителей, как правило, всеми п/п отрасли.

3. Влияние на конкуренцию в отрасли потенциальных (новых) конкурентов. Основные источники барьеров входа:

1) потребность в значительных объемах капитала;

2) неравенство в затратах зависящих от размеров п/п;

3) неравенство в затратах, независимо от размеров производства;

4) наличие богатого опыта ведения бизнеса у п/п работающих в данной отрасли давно;

5) наличие хорошо известных торговых марок, пользующихся вниманием потребителей;

6) доступ к каналам сбыта;

7) действия контр. органов.

Новое п/п для учета реакции фирм, существующих в отрасли, особенно в случаи, если они: ранее были агрессивны и защищали свои позиции.

4. Конкурентные силы поставщиков зависят от следующих факторов:

1) наличие крупных п/п — поставщиков, не связанных интенсивной конкуренцией;

2) поставляемая продукция является уникальной (нет заменителей);

3) потребляемая отрасль не относится к числу главных заказчиков;

4) поставщики способны присоединить п/п покупателя путем вертикальной интеграции;

5) высокая значимость затрат для п/п потребителя.

5. Факторы влияющие на конкурентную силу потребителей:

1) наличие немногочисленных крупных п/п потребителей;

2) наличие товаров-заменителей;

3) стандартность товаров.

Силы, оказывающие наибольшее влияние на определение характера изменения в отрасли, называют движущими.

Стратегическая группа конкурентов — это определенное количество п/п, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на одних и тех же конкурентных производствах, используя одинаковые методы.

Основные этапы разработки карт стратегических групп:

1) выбор размерности;

2) классификация п/п в соответствии заданными характеристиками на основе предыдущих исследований и анализа;

3) объединения п/п с похожими характеристиками в стратегические группы.

Прогнозирование наиболее вероятных шагов стратегических конкурентов:

1. определение стратегических конкурентов;

2. определение п/п, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем.