Компания «Юнимилк». Дилемма о региональных брендах, страница 2

Потребление молока на душу населения в России в 2006 г. составило по различным оценкам 210–230 кг молока и молочных продуктов. В Европе этот показатель составил 370–380 кг, что говорило о высоком потенциале роста.

Дилемма компании  «Юнимилк»: нужна ли оптимизация марочного портфеля?

На начало 2006 года в марочном портфеле компании находилось  более 50 брендов, большинство из которых были региональными. Так в Томске выпускалась продукция под марками «Забодайка» и «Молочный дизель», в Волгограде – «Беляночка», в Красноярске –  «Милко», в Чебоксарах – «Белая крынка».  Под ними производилось более 1500  продуктов.

В итоге компания оказалась в противоречивой ситуации. С одной стороны, маркетинговые расходы на такое количество марок и наименований были слишком высоки. Руководство компании сильно беспокоили большие затраты на логистику, упаковку, бренд-менеджмент и рекламу. Руководители начинали задумываться о возможном значительном сокращении числа региональных брендов. Но, с другой стороны, в ряде городов позиции локальных брендов были очень сильны. Так, к примеру, «Беляночка» занимала 60% молочного рынка Волгограда.

Эта дилемма требовала решения: ведь дальнейшее сохранение всех региональных марок означало продолжающиеся избыточные  расходы, а отказ от них мог грозить потерей лояльности региональных потребителей, а, следовательно, снижением продаж и уменьшением доли рынка.

Решение компании

Сопоставив плюсы и минусы ситуации, компания всё-таки решила пойти на рискованный шаг и отказаться от большинства региональных марок, в том числе и успешных. Конкретно было решено объединить все региональные бренды продуктов низкого и среднего ценовых сегментов под два зонтичных бренда. Для кефира, бифидока и простокваши была создана марка  «Доктор Бранд», а для других молочных продуктов была выбрана  уже существующая марка «Летний день». Более дорогие марки («Простоквашино», «Биобаланс», «Петмол») остались без изменений. По словам представителей компании, перед ними стояла задача «создать национальный бренд с едиными стандартами качества».

Руководство «Юнимилк» понимало, что проводить такой массовый ребрендинг быстро значит потерять лояльность региональных потребителей. Было необходимо убедить жителей в том, что «Доктор Бранд » и  «Летний день» – это всё та же знакомая им продукция местных молокозаводов.  Поэтому нововведения было решено осуществлять в несколько этапов.  Во-первых, проводилась постепенная популяризация бренда «Летний день». Так летом 2006 г. на упаковках многих региональных продуктов холдинга был размещён небольшой логотип «Летнего дня». Осенью логотип  увеличился в размерах, и изменился  дизайн упаковки. В ряде регионов на пачках изобразили каплю, в которой отражался дизайн “Летнего дня”.  На протяжении 2007 г. капля постепенно увеличивалась в размерах. А на упаковке чебоксарского бренда «Белая крынка»,  чей дизайн напоминал дизайн  «Летнего дня», логотип федерального бренда заменил изображение кувшина. Далее последовало объявление о грядущем ребрендинге. Было публично заявлено, что скоро молоко получит новое название, сохранив вкус и качество. Также «Юнимилк» организовал конкурс частушек, где  должны были фигурировать и названия местных марок, и упоминание о «Летнем дне».

По похожей схеме развивалось и продвижение «Доктора Бранда». Бренд был введён постепенно. Сначала на пачках кефира региональных заводов появилась печать «Рекомендовано «Доктором Брандом». Там же располагалось уточнение о том, что хороший кефир должен быть сделан на местном заводе. В отличие от «Летнего дня», для продвижения «Доктора Бранда», «Юнимилк» решила запустить телевизионную рекламу в регионах. В ролике принял участие Яков Бранд – врач и ведущий популярной программы о здоровье на телеканале НТВ.

Результаты

Уже к лету 2007 года ребрендинг был завершён,  и большинство молочных продуктов «Юнимилк» в регионах стали выпускаться в стандартных упаковках  «Летнего дня» и «Доктора Бранда». В итоге доля региональных брендов в марочном портфеле «Юнимилк» снизилась с 72 до 18% . Количество наименований производимой продукции сократилось почти вдвое: с 1500 наименований до 800.  Эти действия позволили значительно сократить маркетинговые расходы. За 2006-2007 годы на продвижение двух федеральных брендов было потрачено 150 млн. руб., что значительно ниже затрат на десятки местных марок.
            Впрочем, не всё прошло идеально. Поначалу ребрендинг вызвал снижение продаж в регионах с высокой лояльностью. Так, например, в Волгограде продажи сократились на 10%.  Конкуренты, считавшие стратегию «Юнимилк» более чем спорной, радостно потирали руки. Однако трудности оказались временными – уже в декабре продажи в регионах достигли прежнего уровня, и по итогам 2007 года холдинг сохранил свою долю рынка в 14%. По словам маркетинг-менеджера компании Андрея Ферцева «Главная задача выполнена: без потери продаж локальные бренды переведены под национальный «зонтик».