Организационно-управленческие факторы успешной реализации бизнес-стратегий

Страницы работы

Содержание работы

Организационно-управленческие факторы

успешной реализации бизнес-стратегий

Группа компаний «Москабельмет» образована в 2003 году на базе производственных цехов ЗАО «Москабельмет». Основу группы компаний «Москабельмет» составляют семь производств кабельно-проводниковой продукции:

  1. ЗАО «Завод Москабель»,
  2. ЗАО «Москабель-Фуджикура»,
  3. ООО «Москабель-Эмаль»,
  4. ООО «Москабель-Обмоточные провода»,
  5. ООО «Москабель-ЦветМет»,
  6. ООО «Элкат»,
  7. ЗАО «Завод Агрокабель»,

и пять предприятий:

1.   ООО «Торговый дом МКМ-Кабель»,

2.   ООО «Москабель-Сервис»,

3.   ООО «Скандинавский центр здоровья»,

4.   ООО «СЦЗ-Фитнесс»,

5.   ООО «ВУД Технолоджи».

Итак, группа компаний «Москабельмет» состоит из 12 бизнес-единиц. Каждое подразделение занимается определенным видом деятельности и в совокупности образует:

- снабжение производства материалами,

- производство широкого ассортимента кабельно-проводниковой продукции,

- продажу продукции оптом и в розницу со склада и через торговую сеть,

- услуги по доставке, прокладке электрических сетей,

- инновационные разработки в области энергоснабжения,

- забота о здоровье персонала и организация отдыха.

Предприятия группы компаний «Москабельмет» следуют традиции по выпуску только высококачественной продукции, направленной на сохранение престижа товарной марки и конкурентоспособности в сфере кабельного бизнеса.

Кабельно-проводниковая продукция, выпускаемая ООО "Москабель-ЦветМет", ООО "Москабель-Эмаль", ООО "Москабель-Обмоточные провода" сертифицирована в системе сертификации ГОСТ Р и имеет сертификаты соответствия. Кабельно-проводниковая продукция, выпускаемая ЗАО "Завод Москабель" и ЗАО "Завод Агрокабель" сертифицирована в Системе сертификации ГОСТ Р, а также в Системе сертификации в области пожарной безопасности, и имеет сертификаты соответствия и сертификаты пожарной безопасности.

Инвестирование средств в основные производственные фонды позволяет предприятиям группы компаний «Москабельмет»осваивать новые технологические процессы; расширять номенклатуру выпускаемой продукции; изготавливать изделия, отвечающие всем требованиям, предъявляемым заказчиками.

Предприятия группы компаний «Москабельмет» являются одними из ведущих по производству современной кабельной продукции. Сотни организаций энергетической, включая атомную, электротехнической, судостроительной, авиационной, приборостроительной, радиоэлектронной, автотракторной и других отраслей промышленности России, СНГ и дальнего зарубежья знакомы с продукцией предприятий группы компаний «Москабельмет».

Основной целью своей деятельности в области качества предприятия группы компании «Москабельмет» считают выполнение требований и повышение удовлетворенности потребителей, завоевание и сохранение полного доверия имеющихся и потенциальных заказчиков к качеству выпускаемой продукции.

По Р. Майлсу и Ч. Сноу стратегию группы компаний «Москабельмет» можно отнести к типу защитника. Компании сосредоточены на одном рынке кабельно-проводниковой продукции и сохраняют свои сильные позиции путем постоянного совершенствования качества. Тем самым они привлекают все больше клиентов. Инновации не выходят, как правило, дальше улучшения уже существующей продукции. Очень редко компании пробуют внедрить новый вид продукции.

Однако группа компаний не может удерживать потребителя за счет низких издержек (цен) относительно конкурентов, потому что имеет очень сильный бренд, который подтвержден наивысшим качеством, как в производстве, так и в управлении. Поэтому необходимо «защищаться» посредством дифференциации. Это стратегия «дифференцированного защитника».

Рассмотрим взаимодействие между отдельными подразделениями группы и внутри компании на примере ЗАО «Завод Агрокабель».


Организационные факторы*

Характеристика фактора*

Примечания

На уровне группы компаний «Москабельмет»

Автономия СБЕ

Средний уровень

Общая стратегия бизнеса, предельные уровни цен, марки некоторых видов продукции исходят от правления группы, однако маркетинговая стратегия и политика, производственный процесс в руках СБЕ.

Совместно реализуемые программы и эффект синергизма

Низкий синергетический эффект в областях, важных для дифференциации; совместно реализуемые программы в других областях

Компании отвечают за разнородные виды деятельности, выпускают продукцию разных типов, не связанную в смысле дифференциации; а на этапах производственного процесса наблюдается их взаимодействие, например снабжение материалами производства.

Системы оценки и вознаграждения

Большие стимулы, связанные с размером прибыли или показателем прибыли на инвестированный капитал

Каждая СБЕ оставляет большую часть прибыли от своей деятельности внутри компании и может стимулировать своих сотрудников и инвестировать в дальнейшее производство.

На уровне СБЕ (ЗАО «Завод Агрокабель»)

Отличительные функциональные способности СБЕ

Связаны со сбытом, финансовым управлением и контролем, а также другими функциями, поддерживающими её преимущество дифференциации (маркетинг, НИОКР)

Большее значение придается отделам продаж, маркетинга, планово-экономическому отделу и КБ НИОКР, так как весь производственный процесс отработан за многие годы существования и постоянно совершенствуется за счет разработок всех СБЕ и регулярно утверждается правлением группы компаний.

Распределение ресурсов между функциональными сферами

Большая доля выручки направляется на финансирование отдела продаж и других отделов, связанных с преимуществом дифференциации

Как уже было сказано, этим отделам уделяется большее внимание, а, соответственно, и большая доля выручки направляется на их финансирование.

Влияние и участие в процессе принятия решений, касающихся общей и маркетинговой стратегий бизнес-единицы

Большое влияние оказывают финансовые менеджеры, контролеры и менеджеры из отделов, имеющих отношение к преимуществу дифференциации

Принятие решений по поводу общей и маркетинговой стратегий по большей части принадлежит отделу маркетинга, коммерческому и финансовому директору.

Организационная структура СБЕ

Характеризуется средним уровнем формализации, централизации и специализации

См. рисунок 2. Имеет достаточно простую организационную структуру линейно-функционального типа.

Межфункциональная координация и разрешение конфликтов

Характерны умеренные конфликты между подразделениями бизнес-единицы; лучше использовать горизонтальные структуры в областях, связанных с преимуществом дифференциации, и вертикальные – в остальных (менеджеры по продукту, занимающиеся усовершенствованием продукта.)

Существуют умеренные конфликты между подразделениями бизнес-единицы. Чаще всего возникают по поводу финансирования проектов.

 * Заболотная А.В. Организационные структуры маркетинга на предприятии: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 62 с.


 


Рисунок 1. Организационная структура группы компаний «Москабельмет».


 


Рисунок 2. Общая организационная структура ЗАО «Завод Агрокабель».

Похожие материалы

Информация о работе