Концепция корпоративной стратегии ЗАО КБ «КЕДР», страница 5

Опыт ЗАО КБ «КЕДР» по созданию замкнутых циклов финансирования позволяет привлекать не только тех партнеров постоянных клиентов Банка, которые расположены в регионах, но и вовлекать в банковский оборот средства их контрагентов. Связка внутри Банка поставщиков и потребителей снижает ценовой и коммерческий риски клиентов, увеличивает скорость движения оборотных средств, уменьшает стоимость кредитования. Многоотраслевой характер подобных циклов позволяет ЗАО КБ "КЕДР" избежать концентрации рисков, связанных с преимущественным обслуживанием предприятий одной отрасли.

Данное направление является очень перспективным для Банка. Так, например, месячный оборот платежей клиентов Банка только по направлениям «Красноярский край – Москва» и «Москва – Красноярский край» в ноябре 2007 г. превысил 1 млрд. 414 млн. руб.

с. Принципы корпоративной стратегии ЗАО КБ «КЕДР»

В отношении розничного бизнеса

1)  Развитие бизнеса пластиковых карт на основе конкурентных преимуществ ЗАО КБ «КЕДР» (см. выше) с активным внедрением линейки кредитных и депозитных продуктов, привязанных к пластиковой карте.

2)  Развитие направления Private Banking, в т.ч.:

-  привлечение вкладов VIP-клиентов (руководители и собственники корпоративных клиентов Банка, предприниматели, работающие с сибирскими клиентами Банка и т.д.), в т.ч. в Москве, Ростовской области, Краснодарском крае, Кемерове (роста рынка вкладов в данных субъектах РФ в 200-07 гг. выше, чем в среднем по России и Красноярском крае);

-  предложение состоятельным клиентам услуги по открытию и ведению счетов на Западе – в филиале Банка в Греции (как следствие – снижение стоимости привлеченных средств за счет как притока новых вкладов, так и перетока части существующей депозитной базы по VIP-вкладам в Греческий филиал со снижением процентной ставки).

3)  Развитие ипотечной программы, в т.ч. в межрегиональном разрезе по следующим направлениям:

-  Красноярский край (в т.ч. Норильск) – Юг России (Краснодарский край, Ростовская область);

-  Красноярский край (в т.ч. Норильск) – Москва и Московская область;

-  Россия (регионы присутствия Банка) – Греция.

4)  Обслуживание денежных потоков (в основном переводов) по направлениям Юг России (места проживания этнических греков) – Греция и Греция (400-тысячная русскоязычная диаспора) – Юг России. (Важный аспект – незанятая ниша: в настоящий момент нет банков, специализирующихся на данном сегменте).

В отношении корпоративного бизнеса

1)  Обслуживание межрегиональных связей клиентов Банка. Приоритетные направления создания финансовых циклов:

-  Красноярский край – Москва;

-  Москва – Красноярский край;

-  Красноярский край – Ростовская область;

-  Ростовская область – Красноярский край;

-  Москва – Ростовская область;

-  Ростовская область – Москва;

-  Красноярский край – Приморский край;

-  Приморский край – Красноярский край;

-  Красноярский край – Краснодарский край;

-  Краснодарский край – Красноярский край;

-  Краснодарский край – Ростовская область;

-  Ростовская область – Краснодарский край;

-  Краснодарский край – Москва;

-  Москва – Краснодарский край.

2)  Комплексное обслуживание предприятий малого и среднего бизнеса (в т.ч. расчетно-кассовое обслуживание, инкассация, кредитование, обслуживание работников в рамках «зарплатного» проекта).

3)  Обслуживание внешнеторговых отношений предприятий Москвы, Юга России и греческих компаний. (Важный аспект – незанятая ниша: в настоящий момент нет банков, специализирующихся на данном сегменте).

4)  Развитие лизинга и факторинга.

2.  Совершенствование организационной структуры ЗАО КБ «КЕДР»

ЗАО КБ «КЕДР» планирует перейти от системы управления, построенной по продуктовому признаку, к клиентоориентированной системе и организационной структуре.

Планируемая организационная модель приведена в Приложении 10.

Ключевое изменение – формирование Розничного и Корпоративного блоков, которые будут отвечать за реализацию корпоративной и маркетинговой стратегий Банка в отношении розничного и корпоративного рынков (см. Раздел 1) соответственно.

По мнению Банка, данная модель позволит повысить эффективность деятельности, управляемость и сформирует прозрачную обратную связь «Клиент-Банк».

В качестве ключевых инструментов контроля эффективности каждого из блоков планируется применять следующие показатели:

-  доля на рынке;

-  совокупный финансовый результат обслуживания клиента;

-  коэффициент «расходы/доходы»;

-  эффективная доходность на 1 руб. вложенных кредитных ресурсов4

-  процентный спред в рамках блока.